fbpx
+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

ОШИБКА В ИЗМЕРЕНИИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ


В чем же проблема с опросниками вовлеченности?

Опросы, позволяющие оценить, насколько вовлечены в свою работу сотрудники, пользуются большой популярностью среди работодателей. Руководители надеются, что полученные результаты помогут им повысить продуктивность сотрудников и снизить текучесть кадров. Но консультанты расходятся в выводах о том, что можно сделать на основании результатов этих опросов. Основываясь на нашей собственной работе в качестве ученых, мы предупреждаем руководителей компаний:

То, что измеряют опросы вовлеченности не позволяет однозначно оценивать ваших сотрудников. Этих данных недостаточно, чтобы принимать какие-либо управленческие решения.

Одна из причин — не существует универсального определения «вовлеченности» в применении к работникам.

Другое заключается в том, что, хотя и было доказано, что вовлеченность связана с эффективностью работы сотрудников, однако это влияние несущественно.

Как правило, компании интересуются мотивацией сотрудников при проведении опросов вовлеченности. Гипотеза такая — чем больше мотивированных работников, тем выше их уровень производительности, тем лучше мышление.

Мы знаем, что работники более мотивированы, когда чувствуют, что их работа имеет решающее значение для успеха их работодателя или способствует развитию общества, когда их лидеры поддерживают их, и когда они могут попробовать что-то новое.

Но изменить эти факторы — и, тем самым, повысить вовлеченность и мотивацию — это чертовски сложно.

Прежде чем привлекать сотрудников к участию в таком исследовании, руководители бизнеса должны понять недостатки опросов, уточнить, чего они хотят достичь, и выяснить, могут ли быть лучшие альтернативы. Опросы, которые оценивают удовлетворенность работников конкретными факторами, такими как, например, оплата, льготы и графики работы, или которые оценивают, как ими управляют их непосредственные начальники, могут быть более полезными для сокращения текучести кадров.

Происхождение исследований вовлеченности

Текущие опросы, разосланные отделами кадров, берут свое начало от опросов о моральном духе, проведенных военными США во время Первой мировой войны. «Опрос о моральном духе» был универсальным термином для оценок, охватывающих широкий круг тем, но военные особенно интересовались готовность войск сражаться. После войны многие эксперты, проводившие исследования морального духа, перешли в частный сектор и создали такие организации, как Федерация кадровых исследований, чтобы применять уроки военной психологии для своих сотрудников.

Популярность подобных опросов среди работодателей возросла в 1930-х годах, когда такие компании, как Sears, Roebuck, использовали их, чтобы выяснить, как бороться с профсоюзами. В этих опросах руководство интересовало, были ли работники удовлетворены такими факторами, как оплата и надзор: если руководители знали, что их работники были недовольны, и знали, почему, они могли бы решить проблемы до вмешательства профсоюза.

Опросы вовлеченности как инструмент HRM

К 1950-м годам беспокойство крупных корпораций по поводу профсоюзов ослабло, поскольку компании либо уступали профсоюзам, либо могли сдерживать их. Кадровые отделы поддерживали опросы, чтобы выяснить у работников о проблемах, относящихся к сфере HR, таких, как удовлетворенность заработной платой, льготами и графиками работы, которые могут указывать, уйдут ли сотрудники на новые рабочие места.

Представление о том, что довольные работники являются продуктивными работниками, сделало опросы еще более популярными, пока более глубокие изучения вопроса, начавшиеся в 1980-х годах, не обнаружили, что удовлетворенность мало что предсказывает в отношении производительности труда.

Эти результаты в сочетании с новой областью исследований побудили работодателей принять идею о том, что

измерение вовлеченности работников, а не удовлетворенности, может рассказать им о том, насколько усердно работали их сотрудники.

Концепция вовлечения возникла из академического исследования Уильяма Кана, психолога из Бостонского университета, изучавшего степень, в которой люди привносят «всего себя» и энергию в свою работу.

Идея была связана с выявлением проблемы «выгорания» работников: производительность труда страдала, когда работники были психологически и эмоционально истощены своим процессом работы. Если нехватка энергии была плохой вещью, то наоборот – вовлеченность должна быть хорошей вещью, утверждали Вильмар Шауфели из Утрехтского университета и его коллеги. Ряд современных определений вовлеченности затрагивают заинтересованность сотрудников («меня интересуют интересы моего работодателя?») и мотивацию («я активно пытаюсь продвигать его интересы?»). – все та же корпоративная лояльность!


Эта статья хоть и интересная, но очень большая для формата блога. Поэтому мы решили разделить ее на две части. Продолжение и завершение — в следующей публикации.

Автор — ПЕТР КАПЕЛЛИЛИАТ ЭЛДОР

17 мая 2019

По материалам: https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *