fbpx
+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

ПРОБЛЕМЫ С ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ


Это продолжение темы начатой в прошлой публикации — ОШИБКА В ИЗМЕРЕНИИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ. Сегодня мы поговорим о том как же правильно понимать вовлеченность и как нужно проводить опросы, чтобы получить ответы на конкретные управленческие вопросы.


ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?

Одна из проблем, с которой компании часто сталкиваются при измерении степени вовлеченности, заключается в том, что существует множество различных определений термина. Европейская версия, например, связанная с Шауфели, подчеркивает идею «энергичности», существует также множество других. Консультанты также склонны использовать определения, которые отличаются от определений своих конкурентов, что способствует путанице.

Gallup Consulting, например, говорит, что вовлеченность — это гордость, страсть и энтузиазм в работе.

Уиллис Тауэрс Уотсон определяет ее как «готовность и способность сотрудников вносить вклад в успех компании».

Одна из наиболее часто цитируемых публикаций по вовлеченности определяет ее по-разному, как «вовлеченность и удовлетворенность человека, а также энтузиазм по поводу работы».

Сложность заключается в том, что работодатель хочет выяснить, скажем, насколько усердно работают сотрудники, но в опросе, измеряющем вовлеченность, который он использует, измеряется нечто иное, например, гордость своей работой или способность внести свой вклад.

Вторая серьезная проблема с опросами по вовлеченности состоит в том, что многие сотрудники не отвечают на них, потому что они не верят, что руководство что-либо сделает с ответами.

Опрос 2014 года показал, что 70% сотрудников не отвечают на опросы, и почти 30% считают, что они бесполезны.

Неофициальные данные свидетельствуют о том, что распространенность этих настроений с тех пор не изменилась. Когда мы проводим опрос сотрудников, мы даем понять, что нам небезразлично, что они думают, и что мы собираемся что-то сделать с их ответами. Если нам все равно — а наши сотрудники знают об этом, потому что они не увидели каких-либо изменений после проведения последнего опроса — дополнительное обследование только увеличит отчужденность работников.

Наконец, многим работодателям интересна идея вовлеченности, потому что они полагают, что это говорит им о выполнении работы и, в частности, работают ли люди усердно.

Но на эффективность работы и другое поведение сотрудников влияют многие факторы, которые большинство опросов о вовлеченности не могут принять во внимание, напрмер, получаемые сотрудниками задачи (которые иногда меняются ежедневно); что делают их руководители; что происходит с их проектом или компанией; и так далее.

Кроме того, многие факторы, не связанные с работой, влияют на работоспособность человека, такие как проблемы со здоровьем или семейные проблемы. Результаты также различаются в зависимости от того, чем занимается бизнес: было показано, что вовлеченность гораздо выше в организациях с четкой социальной миссией, такой как спасение жизни детей, чем в организациях, в которых таковой нет, например, в инвестиционно-банковской деятельности.

Учитывая все это,

Надежда на то, что мы сможем предсказать чью-то будущую работоспособность, основываясь на любых самооценках о текущем психическом состоянии этого человека, нереальна.

Следовательно, работодатели должны пересмотреть свои стратегии проведения опросов и убедиться, что они используют тот тип опросов, который может дать им наилучшую информацию для достижения своих целей.

ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ ВМЕСТО ЭТОГО

Прежде чем проводить опрос сотрудников, выясните, что вы на самом деле хотите знать. Если вы хотите выяснить, считают ли сотрудники вашу политику в отношении компенсаций и льгот справедливой, задайте им этот вопрос напрямую. Если вы беспокоитесь о том, кто может уйти, спросите об этом также. Если вы хотите знать, как сотрудники выполняют свою работу, вы можете опросить их с точки зрения их перспективы (или, что еще лучше, спросить их руководителей: мы считаем, что их оценки являются лучшими показателями эффективности работы, чем самоотчеты отдельных лиц об их уровнях мотивации). Вы также можете многому научиться, просто задавая сотрудникам открытые вопросы, такие как «Что бы вы изменили в своей работе и как бы вы справлялись с нею?». Также полезна будет содержательная беседа с руководителями о том, что мешает им выполнять больше работы. Скорее всего, вы узнаете больше о возможностях улучшения производительности на основе таких вопросов, чем из опросов о вовлеченности. 

Если вы действительно заинтересованы в мотивации и приверженности своих сотрудников и решили провести опрос вовлеченности, просто помните об их ограничениях.

Получив баллы, будьте реалистичны в отношении значения результатов. Вы не должны ожидать, что вовлеченность ваших работников будет где-то около 100%; немногие люди полностью сосредоточены на своей работе, даже когда они находятся в офисе.

Оценки вовлеченности также достаточно стабильны с течением времени: работники с высокой вовлеченностью, как правило, остаются такими, и то же самое относится и к тем, у кого она низка.

Не ожидайте, что новая система компенсации или инициатива по изменению культуры приведут к более высоким показателям вовлеченности.

Во-вторых, помните, что оценки вовлеченности измеряют восприятие группы сотрудников, но это не касается причинно-следственной связи. И хотя некоторые опросы пытаются напрямую спросить сотрудников, почему они отстранены, работникам часто бывает сложно самостоятельно диагностировать. Наилучший подход состоит в том, чтобы напрямую спрашивать сотрудников о факторах, которые, как показали исследования, имеют значение для вовлеченности:

  • Сотрудники хотят иметь смысл в цели своей работы и чувствовать, что их роль имеет значение для успеха организации;
  • Им нужны лидеры, которые подают пример, которые поддерживают, которые ставят четкие цели и дают регулярные, значимые отзывы;
  • Им нужна безопасная среда, в которой они могут рисковать и пробовать новые вещи;
  • Они видят это на работе?

Наконец, делайте что-то конкретное по итогам опросов.

Улучшение факторов, о которых сообщают сотрудники — слабое место. Оценки вовлеченности, несмотря на их выдающуюся значимость в HR и медиа-кругах, в конечном итоге сводятся к чему-то удивительно простому правилу, но при этом — очень трудновыполнимом: «ХОРОШО УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ СОТРУДНИКАМИ КАЖДЫЙ БОЖИЙ ДЕНЬ…».

Автор — ПЕТР КАПЕЛЛИЛИАТ ЭЛДОР

17 мая 2019

По материалам: https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *