+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Делайте паузы, чтобы двигаться быстрее


В прошлой публикации мы подняли большую тему, которой будет посвящено несколько следующих публикаций — ПЛАСТИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО. Прочитать ее полностью можете по ссылке ниже:

ПЛАСТИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО — НОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ВЕК РАЗРУШЕНИЯ

Остановились мы на личных практиках лидера, которые могут внести весомый вклад в умственный настрой, необходимый для эффективности руководства во время трансформации. 

Давайте посмотрим, как реализуются эти практики в некоторых реальных примерах. Начиная с двух лидеров, пытавшихся спасти слияние, которое развернулось непредсказуемым, тревожным образом.

Пауза, чтобы двигаться быстрее

Предвосхищая сложные вопросы на предстоящем заседании правления, генеральный директор и финансовый директор крупной производственной компании встретились, чтобы проверить актуальное состояние процесса слияния, которое они разработали около двенадцати месяцев назад. Картина была безрадостная. Несмотря на тщательный план интеграции, несмотря на интенсивное планирование сценариев и, несмотря на четкие, достижимые цели, производительность снижалась. Чем больше они углублялись в результаты своего грандиозного плана, тем больше нагревались дискуссии. Финансовый директор хотел закрыть десяток заводов в расширенном портфеле компании. Генеральный директор, который пообещал, что слияние приведет к смелым нововведениям, хочет увеличить финансирование этих самых заводов, инвестировать в подбор персонала и в программы мотивации сотрудников, поскольку они делают амбициозные продукты, которые компания должна будет использовать в долгосрочной перспективе.

Позиции обоих были очень личными. Финансовый директор опасался, что правление и его исполнительные коллеги обвинят его в невозможности определить истинную структуру расходов объединенных компаний. Он серьезно подумывал об уходе. Генеральный директор опасался, что совет начнет сомневаться в его стратегическом обосновании для слияния. С угрозой их компетенции каждый вернулся к резервным позициям, настаивая на том, что их собственный опыт оправдал решение, которое они предлагали. Вот почему их два дня беспрерывных встреч привели к тупиковой ситуации.

Затем они согласились временно прекратить обсуждение. Учитывая настоятельную необходимость каждого, это было непростым решением. Но они полагали, что у них нет другого выбора. Они согласились прервать их разговор на неделю и взяли на себя обязательство тратить время на расследование спада производительности самостоятельно, охотясь за подсказками, которые они, возможно, пропустили. Может быть на ключевые позиции на предприятиях подбор персонала и его расстановка были сделаны неправильно или слияние начало буксовать из-за плохо поставленной мотивации сотрудников.

Оба лидера решили сделать паузу, чтобы двигаться быстрее. Такая пауза не является отречением. Вместо этого — это пауза в реальном времени, которая позволяет абстрагироваться от текущей ситуации, чтобы вы могли найти новые способы реагирования. Вместо того, чтобы ограничиваться старыми привычками, вы пытаетесь предоставить себе большую свободу выбора.

У большинства руководителей есть проблемы с навязчивым взаимодействием с трудноразрешимой задачей. Многие считают такой подход ключом к успеху. Но пытаться выжить в одном кризисе за другим, полагаясь на испытанное и проверенное, недостаточно в наши дни.

Приостановка в хаосе больших перемен — это противоестественное действие, которое может привести к большей креативности и эффективности. 

Утверждение этого пространства сложно, и успех не гарантирован. Некоторые руководители практикуют это, как ежедневную медитацию. Мы знаем одного генерального директора, который за десять минут до важной встречи, прогуливается по окрестностям вокруг своего офиса, оставляя сотовый телефон на своем столе. Такая практика помогает сделать паузу в данный момент, прервать привычки, которые срабатывают под принуждением, и создать пространство для нового подхода к решению задачи.

Приостановка требует значительного уровня самосознания, и вы не можете получить немедленные результаты. Тем не менее если вы не начинаете путешествие по изучению того, как вырваться из вашего контекста и поиска немедленного ответа, который он требует, вам будет труднее и труднее оставаться открытым для новых идей или быть готовым услышать новое видение. Эти оба качества, имеют решающее значение в моменты, когда для вас ситуация туманна и неопределенна.

 

По материалам www.mckinsey.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *