fbpx
+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Ваш подход к подбору персонала неправильный. Часть II

Ваш подход к подбору персонала неправильный. Часть II


Там, где проблема начинается

Изучение результатов исследований работодателей показывают, что они жалуются, как трудно для них подобрать персонал. Там может быть много объяснений, например, что требования к кандидатам выросли, особенно в ослабленном рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем в любой другой момент в новейшей истории, по двум причинам.

Первое, что вакансии в настоящее время заполнены все чаще наймом извне, чем продвижением изнутри.

В эпоху пожизненного найма, с момента окончания Второй мировой войны вплоть до 1970-х, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий через продвижение по карьерной лестнице и горизонтальные перемещения сотрудников. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше.

Когда они нанимают извне, организации не должны платить, чтобы обучать и развивать своих сотрудников. Поскольку реструктуризационная волна поднялась в начале 1980-х годов, тогда было относительно легко найти опытный талант снаружи.

Только 28% лидеров в сфере подбора персонала сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий.

Меньшее количество найма путем внутреннего продвижения означает, что усилия в процессе подбора персонала больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, зайдите на какой-либо веб-сайт компании и посмотрите на открытые рабочие места, которые не требует предварительного опыта). Теперь компании должны осуществлять подбор персонала на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, должны уже уметь делать работу. Эти люди не нуждаются в обучении, так что они могут быть готовы внести свой вклад сразу, но их гораздо сложнее найти.

Вторая причина, по которой подбор персонала сложен, в том, что удержание становится непростым делом:

Компании принимают людей от своих конкурентов, и наоборот — они должны найти замену сотрудникам, которые ушли к их конкурентам. Данный переписи и Бюро Статистики труда показывают, что 95% найма делаются для заполнения существующих позиций. Большинство из этих вакансий вызвано добровольными переходами.

Данные LinkedIn указывают на то, что большинство сотрудников общей причиной ухода считают позицию в другом месте продвижением по службе; это, безусловно, означает, что работодателями, не заботятся о внутреннем продвижении персонала.

Основная причина большинства случаев подбора персонала, следовательно, заключается в очень слабом удержании. Вот несколько простых способов исправить эту ситуацию.

Отслеживайте процент позиций, заполненных изнутри.

Вы наверное слышали эту фразу: «Мы управляем только тем, что мы измеряем». Однако, похоже, компании не спешат применять эту максиму для отслеживания сотрудников. Большинство руководителей в шоке, узнав, как мало из их вакансий заполняются «изнутри».

Требовать, чтобы все вакансии были размещены внутри.

Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, делая более легким для людей поиск рабочих мест в пределах их существующего работодателя. Менеджерам не позволялось даже знать, если подчиненный хочет двигаться внутри компании, опасаясь, что они будут пытаться блокировать этого человека, и он или она уйдет в другую компанию. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании скользнули обратно к старой модели, при этом менеджеры могут препятствовать подчиненным в их перемещениях внутри компании.

Признать расходы на внешний найм.

В дополнении к тому времени и усилиям по подбору персонала, мой коллега Matthew Bidwell обнаружил, что

Нанятым извне необходимо три года для достижения такой же результативности, как и нанятыс изнутри – на той же работе, в то время как внутренне кандидаты вынуждены проработать семь лет, чтобы заработать столько, сколько получают внешние.

Нанятые извне также вынуждают нынешних сотрудников тратить время и энергию, адаптируя их для работы на новом месте. Это разрушает культуру и обременяет коллег, которые должны помочь новым сотрудникам узнать, как тут всё работает.

Ничего из этого не предполагает, что внешний найм обязательно плохая идея. Но если ваша компания не быстрая антилопа из Silicon Valley, добавляющая новые рабочие места в бешеном темпе, вы должны задать себе некоторые серьезные вопросы, если большинство ваших вакансий заполняются снаружи.

Работодатели поглощены новыми технологиями и снижают затраты.

Другой подход для работы с удержанием (который некоторым кажется жутким) — это попытаться определить, кто заинтересован в уходе. А затем вмешаться, чтобы удержать такого сотрудника. Сервисы типа Jobvite, социальные сети, публичные сайты и обновления профиля LinkedIn дают соответствующие «улики». Измерение «риска вылета» является одним из наиболее распространенных целей компаний, которые делают свои собственные HR-аналитики. 

Следует ли компании изучать содержимое социальных средств массовой информации в отношении активности своих сотрудников по поиску другой работы, является сложным этическим вопросом. С одной стороны, информация по существу публична и не может требовать особого подтверждения на раскрытие. С другой стороны, исследование является инвазивным, и у кандидатов редко просят разрешения тщательно исследовать их информацию.


Мы сегодня поговорили о дисбалансе между внутренними и внешними кандидатами при подборе персонала. На этом пока остановимся и в следующей публикации внимательно рассмотрим все тонкости самого процесса найма.

Автор — Питер Капелли

По материалам https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *