fbpx
+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Потерянная эффективность предприятия — исследование


Нет обратной связи от сотрудников: кто виноват и что делать

Компании получают пользу, когда сотрудники высказываются. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, выражая свое мнение, предложения или проблемы, организации могут лучше справляться с угрозами и использовать возможности.

Но сотрудники часто не высказывают свои мнения, видение проблем или идеи. Как правило, есть две точки зрения на то, почему это происходит.

Одна — это личностный аспект, который предполагает, что этим сотрудникам по своей природе не хватает решимости встать и говорить о критических проблемах, что они могут быть слишком интровертированными или застенчивыми, чтобы эффективно сформулировать свои взгляды перед командой. Этот аспект порождает такие решения, как внедрение такой системы подбора персонала, которая подберет сотрудников, способных к активным действиям и более склонных говорить правду начальству.

Напротив, ситуационный аспект предполагает, что сотрудники не говорят, потому что считают, что их рабочая среда не способствует этому. Они могут бояться пострадать от значительных социальных издержек, бросая вызов своим боссам. Этот аспект может решаться посредством создания менеджерами правильных социальных норм, которые побуждают сотрудников высказывать свои опасения, не страшась санкций. Эту проблему не решить подбором более коммуникабельных сотрудников. Для создания этих норм можно использовать различные способы – например, тренинги для персонала.

Эти два аспекта не являются взаимоисключающими, но мы хотели бы проверить, какой из них имеет большее значение: если подтвердится гипотеза о том, что личность является основным предиктором внутриорганизационной коммуникабельности, то ситуационные факторы не должны иметь большого значения. Это означает, что работники, которые по существу склонны говорить, будут это делать вне зависимости от ситуаций. Другая гипотеза предполагает: если ситуация или корпоративная среда являются первичным драйвером для таких коммуникаций, тогда личность сотрудника должна быть менее важной — сотрудники будут говорить, независимо от их личностных диспозиций, только когда рабочая среда побуждает к высказываниям, и они будут молчать, когда корпоративная среда настроена враждебно.

В нашем исследовании мы собрали данные опроса с завода в Малайзии в 2014 году. Мы опросили 291 сотрудника и их руководителей (всего участвовали в опросе 35 команд). Мы спросили сотрудников о том, насколько вероятно, что они по своей природе склонны искать возможности высказать мнение в своей среде; таким образом мы оценили, были ли у сотрудников склонность к выражению личного мнения. Мы также спросили их, следует ли высказывать мнение о проблемах и возможностях в повседневной работе, и поощряется ли такое высказывание, вознаграждается или наказывается; так мы оценили ситуационные нормы, связанные с их рабочей средой. Каждый сотрудник оценивал ориентацию своего подхода, а также ожидания в своей работе, используя варианты со шкалами. Для каждого сотрудника в команде мы попросили своего руководителя оценить частоту таких высказываний.

Фирма отвечала за производство и продажу мыла, моющих средств и других продуктов для домашней уборки, а сотрудники часто сталкивались с ситуациями, когда необходимо было затронуть тему о проблемах вокруг текущих рабочих операций. Например, сотрудники могут предлагать новые подходы к укладке сырья, улучшению компоновки оборудования или улучшению координации при смене изменений. Они также могут высказываться по поводу таких проблем, как неисправность предохранительного устройства или нарушения стандартных рабочих процедур в цехе.

Когда мы проанализировали данные, мы обнаружили, что как личность, так и окружающая среда оказали значительное влияние на склонность сотрудника высказываться с идеями или проблемами. Сотрудники с развитыми коммуникативными установками, которые склонны искать возможности и проявляют больше рисков, чаще выступают с идеями, чем те, у кого более низкий уровень общительности. И в то же время, сотрудники, которые считали, что они должны предлагать идеи, высказались больше, чем те, кто не чувствовал, что это часть их работы.

Но мы обнаружили, что сильные корпоративные нормы могут переопределить влияние личности на готовность сотрудников говорить на работе. Даже если у кого-то была низкая ориентация на инициативу переговоров, они начинали высказываться, когда думали, что от них ожидают этой инициативы. И с другой стороны: если у кого-то была высокая личностная готовность к переговорам, они избегали высказаться в связи с опасениями, что инициатива может повлечь осуждение или наказание. Наши данные подтвердили большую значимость ситуационного аспекта, в сравнении с личностным.

Этот вывод говорит о том, что, если вы хотите, чтобы сотрудники говорили о проблемах или возможностях, рабочая среда и социальные нормы команды имеют значение. Даже люди, которые склонны высказывать идеи и предложения, могут не делать этого, если они боятся осуждения или наказания. С другой стороны, поощрение и стимулирование к диалогу могут помочь большему количеству людей сделать это, даже если их личностный аспект этого не предполагает.

Мы также обнаружили, что корпоративные ценности  влияют и на содержательную сторону высказываний работников. Сотрудники высказывали свое мнение по-разному: 1) выявляя области для улучшения работы и 2) диагностируя потенциальные угрозы для организации и выявляя нежелательное поведение, которое может поставить под угрозу безопасность или качество операций.

Мы обнаружили, что, когда действующие нормы поощряют выявление потенциальных угроз или проблем, сотрудники говорили больше о таких проблемах, как нарушения безопасности или нарушения установленных методов работы.

Но когда такие нормы поощряли улучшения и инновации, сотрудники чаще выступали с новыми идеями о перепроектировании рабочих процессов, которые способствовали внедрению инноваций в цехе.

Это говорит о том, что корпоративные ценности могут не только побуждать всех сотрудников высказываться, но и фокусировать свою инициативу на конкретных вопросах, стоящих перед организацией.

Менеджеры, работающие в контекстах, где важны инновации, должны были бы создать среду, которая специально побуждает сотрудников придумывать идеи, предлагающие новые возможности для успеха.

С другой стороны, руководители, работающие в ситуациях, где важна надежность, должны были бы специально создать среду, в которой сотрудники сосредоточены на прогнозировании и обсуждении потенциальных угроз, которые могут препятствовать или нарушать рабочие операции.

Хотя мы находим убедительные доказательства в пользу важности корпоративной культуры для проявления инициативы сотрудниками, наше исследование имеет свои ограничения. Оно было проведено в Восточной Азии, где для людей важна культурная ценность коллективизма и они с уважением относятся к соблюдению социальных норм, чем в более индивидуалистическом Западе.

Несмотря на это предостережение, наши исследования показывают, что, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были более активными и способствовали идеям и мнениям, вам следует активно поощрять такое поведение и вознаграждать тех, кто это делает.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *