Как управлять сотрудником, который пытается работать удаленно
«Тебе нужно заставить Анила делать свою работу!»
Моя клиентка, назовем ее Робин, получила это сообщение во время виртуального собрания руководителей. Как производитель продуктов питания, ее компания играет важную роль во время пандемии. Но, как и многие современные менеджеры, Робин испытывает давление, когда ей приходится управлять подразделением стоимостью 1,5 миллиарда долларов удаленно с командой, нервы которой начинают трепаться. У некоторых сотрудников возникает демотивация, а это может дорого обойтись компании.
Анил, ее менеджер по работе с клиентами, еще в офисе был отличным исполнителем. Однако удаленная работа ему не нравилась. Хотя он утверждал, что его задачи находятся под контролем, имея троих детей до 10 лет и жену, которая также работает, некоторые вещи ускользали от него. Заказы поступали неправильно и с опозданием. Поскольку выживание их бизнеса зависит от каждого заказа, эти ошибки представляют серьезную угрозу.
Несмотря на то, что Робин была чутким и умелым лидером, она изо всех сил пыталась призвать Анила к ответственному отношению. Сложные разговоры — ее ахиллесова пята, и она не одна.
Исследование The annual CEO benchmarking report 2019 показывает, что 18% топ-менеджеров считают, что призвать к ответственности других — их самая большая слабость.
Но если сотрудник не справляется с работой удаленно, у него формируется демотивация — это проблема, которую нельзя игнорировать.
Фактически, вопросы, связанные с низкой производительностью занимают до 17% работы руководителя (что эквивалентно примерно одному дню в неделю)
И сегодня, учитывая состояние экономики, соответствующие финансовые затраты увеличиваются. Этим вопросам, конечно же, должно уделяться внимание еще на этапе подбора персонала.
Как лидеры, подобные Робин, могут справляться с членами команды, которые изо всех сил пытаются успешно работать удаленно, но у них не получается? Что делать если у сотрудника прогрессирует демотивация? Это требует более широкого подхода и иных навыков, чем многие лидеры привыкли. Но есть несколько способов их развить.
Расширьте свою «диагностическую линзу».
Со многими неизвестными переменными, введенными Covid-19, разобраться в новой проблеме производительности сложнее. До пандемии руководители и сотрудники HR-отделов, могли рефлекторно сосредоточиться на отстающих в качестве основной единицы анализа. При этом предполагалось, что проблема была результатом недостаточных навыков, отсутствия инициативы или плохого отношения.
Однако отстающие сотрудники часто не могут сами объяснить свою низкую производительность. Вот почему необходимо фокусироваться на неэффективности, а не на неэффективном работнике. Такой подход ведет к лучшему решению проблем.
Прежде чем встретиться со своим отстающим работником, используйте эти вопросы, чтобы выяснить, какие факторы на это влияют:
Что изменилось?
Начните с определения новых переменных, которые могут мешать его работе. Произошли ли в последнее время организационные изменения? Трудности в личной жизни? Именно из таких “мелочей” и развивается демотивация у сотрудников. Для многих работа на дому представляет собой ряд технических проблем и проблем с самоуправлением. Выявление факторов, которые могут создавать препятствия для работы вашего сотрудника, потребует от вас чуткого, но настойчивого разговора с ними. В случае с Робин — она предположила, что требующая внимания семейная жизнь Анила была важным фактором.
Что хуже?
Удаленная работа, как и у многих из нас, несомненно, усугубит слабые стороны вашей организации. Например, неуклюжие процессы могут оказаться еще более громоздкими. Или получение конфиденциальной информации теперь может показаться невозможным. Но лидер также должен уметь выявлять и более широкие проблемы с производительностью организации, которые снижают производительности сотрудника. Иногда вы можете не знать об этом до тех пор, пока не начнете разговор. Однако важно учитывать все факторы перед тем, как «вытащите проблему наружу». Вы хотите, чтобы ваш сотрудник верил, что вы продумали ситуацию и рассмотрели ее с их точки зрения. Они с меньшей вероятностью будут использовать эти более широкие проблемы в качестве оправдания.
Что факт, что эмоции?
В кризисной ситуации беспокойство, гнев и страх могут привести к обвинениям, защитной реакции и иррациональности, которые усугубляются, когда мы изолированы. Таким образом, в таких ситуациях еще более важно отделить эмоции от фактов. Лидерам, испытывающим разочарование из-за неэффективного работника, необходимо признать наличие этих эмоций, прежде чем они смогут их отбросить. Как только вы это сделаете, вы будете лучше подготовлены к обсуждению фактов. В случае с Робин гнев команды и клиентов усилил ее и Анила вину, затуманив все суждения о том, как определить и решить настоящую проблему. От этого демотивация Анила выросла еще сильнее.
Что моё, что их?
Здоровая подотчетность начинается с признания лидером того, что он может сыграть роль в чьей-то неэффективной работе. Понятно ли вам, чего вы ждете от своей переведенной на удалёнку команды? Предоставляли ли вы необходимые ресурсы, наставничество и отзывы? Есть ли пробел в вашем руководстве, который усугубляет проблему? Ошибочные предположения Робин о стрессовой семейной жизни Анила стали предлогом, чтобы откладывать решение проблемы. Но это только усугубило ситуацию. С другой стороны, неспособность Анила попросить о помощи и предложить творческие варианты решения было его вкладом в проблему.
О проблемах с производительностью можно узнать заранее, если выявить демотивированных сотрудников. Это можно легко и оперативно с помощью специальной психологической методики.
Читайте об этой нашей услуге по ссылке:
Материал этой статьи очень интересный, но большой по объему. Поэтому мы по старой традиции разделим его на две части. Продолжение Вы сможете прочитать в следующей публикации.
Читайте завершение статьи по ссылке:
ДЕМОТИВАЦИЯ И НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРИ УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ — ЗАВЕРШЕНИЕ
Автор — Рон Каруччи
19 мая, 2020 г.
По материалам: https://hbr.org
