fbpx
+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Демотивация и низкая производительность при удаленной работе — ЗАВЕРШЕНИЕ

Демотивация и низкая производительность при удаленной работе - ЗАВЕРШЕНИЕ


Год под знаком пандемии заставил нас пересмотреть методы управления, которые нам раньше казались эффективными. Многие компании перевели свой персонал на удаленную работу. Теперь, чтобы руководителю поддерживать производительность сотрудников на прежнем уровне, необходимо действовать совсем иначе. Не стоит забывать, что падение производительности беспокоит работников не меньше, чем руководителя. Они также становятся невольными заложниками старых методов организации работы в совершенно новых условиях. И в этих обстоятельствах демотивация становится еще одним важным фактором, который нужно учитывать.

В прошлой публикации мы начали рассматривать сложную управленческую коллизию и в главных ролях у нас были: Робин (руководитель) и Алин (сотрудник отдела продаж). Сегодня мы закончим анализировать этот кейс.


Демотивация и низкая производительность при удаленной работе - ЗАВЕРШЕНИЕ

Пожалуйста читайте первую часть статьи по ссылке: 

 

ДЕМОТИВАЦИЯ И НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРИ УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ


Проявите сочувствие, не понижая планку.

«На чью сторону мне встать?» — спросила меня Робин. «Моих клиентов, которым моя продукция нужна для выживания, или одного из моих топ-лидеров, который сталкивается с жесткими семейными ограничениями?»

Ее неуправляемая тревога и избегание конфронтации загнали ее в ложно-бинарный угол, заставив задать неверный вопрос. Ей нужно было спросить: «Как мне помочь моему ключевому лидеру добиться успеха?» В конце концов, она путала сочувствие с заниженными ожиданиями. Ее страх заставить Анила «плохо себя чувствовать» был не из сострадания, а из трусости.

Вы можете продемонстрировать свою заботу о трудностях сотрудников, признав их трудности и удвоив усилия, чтобы помочь им добиться успеха. Лучший способ поговорить прямо сейчас — это видеозвонок. Только так вы сможете прочитать тон и выражения друг друга. При этом сразу поясните, что ваша цель разговора — помочь решить возникшую проблему. Если этого не сделать, то демотивация сотрудника станет дополнительной помехой в решении проблемы.

Для начала задайте зондирующие вопросы, например: «Как вы думаете, почему это происходит?» Внимательно слушайте, как он описывает ситуацию. Если он отрицает наличие проблемы, возможно, ваши ожидания не совпадают. Если он указывает пальцем, повторяет извинения или отказывается брать на себя ответственность, возможно, он занимает не свою должность.

Когда Робин наконец столкнулась с Анилом, она обнаружила, что реальной проблемой были бизнес-процессы в ее компании. Их системы данных все еще были связаны между собой трудоемкими ручными процессами, включая электронные таблицы, героическую обработку данных и передачу в коридоре. Чтобы избежать катастроф в офисе, Анил и его команда регулярно бегали между зданиями с ключевой информацией. «Бегать между зданиями» теперь превратились в бесконечные тексты и электронные письма. Анил не успевал.

В ходе беседы Робин узнала, что кризис не позволяет людям добиться того же уровня результатов, что и раньше. Это означает, что путь к этим результатам, возможно, придется изменить. И ее работа как лидера заключалась в том, чтобы помочь Анилу найти этот путь.

Вовлеките в решение проблем неэффективных сотрудников.

По моему опыту, снижение производительности, особенно внезапное, лучше всего устранять, с привлечением этого сотрудника. Определив, в чем проблема, спросите: «Что бы вы изменили, если бы могли?» или «Что мы все можем извлечь из этого?». Это раскроет его воображение и покажет, что вы доверяете его способности улучшаться.

Не говорите ему, что делать, и не говорите ему, как это делать. Вы же не хотите ослаблять их ответственность и вовлеченность. Помните, что работа на удалёнке может заставить людей больше беспокоиться о своих ошибках. От этого демотивация будет только нарастать. Заверив своего сотрудника в том, что вы принимаете ошибки, если они исправлены и чему-то научили, вы поможете им решить проблему самостоятельно. В то же время вы должны оставаться на связи, чтобы при необходимости дать рекомендации. 

Чтобы перенаправить ее разговор с Анилом, Робин спросила: «Что мы можем сделать прямо сейчас, чтобы помочь вам? Как наша команда может помочь убедиться, что каждый заказ выполняется вовремя и точно?» Это дало Анилу возможность просить о помощи, не усугубляя его стыда. Это также открыло двери для творческих временных решений. «Я знаю, что сейчас тяжелые дни, и знаю, что мы можем добиться большего», — сказала она. «Мне нужно, чтобы вы вернулись ко мне с планом, в котором вы предложите меры, чтобы все заказы были выполнены вовремя и точно».

Анилу потребовалось меньше дня, чтобы разработать план и привлечь своих коллег.

Усильте подотчетность команды.

Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы избежать повторения этой проблемы в будущем. Одна из них —

Убедиться, что все члены вашей команды осознают, что их коллективный успех принадлежит друг другу, а не только вам, начальнику.

В противном случае вы будете тратить больше времени на то, чтобы справляться с проблемами, чем помогать им в достижении большей производительности. Эта ситуация обнажила другую проблему: чрезмерная зависимость от руководителя в работе команды.

Если сотрудники будут видеть спасение только в руководителе, то со временем и ответственность за свои результаты они будут перекладывать на него. Такая модель — идеальный способ поставить производительность подразделения под угрозу. Когда они перестанут ощущать себя «авторами» своих достижений и результатов, то и Вы как руководитель, можете рассчитывать только на исполнительность и не более. А это значит, что можно забыть об инициативе и росте производительности. В таких обстоятельствах демотивация является неизбежным последствием, а это серьезная угроза для компании в целом

Чтобы избежать этого в будущем, есть одно упражнение, которое вы можете использовать, чтобы укрепить в вашей команде чувство общей ответственности во время этого кризиса. На следующей встрече попросите каждого человека определить, в чем он может положиться на каждого члена своей команды. Затем сравните ответы. Должны быть явные обязательства, которые каждый из них берет друг перед другом, без вашего участия.

Помните, что ваш самый большой вклад в тех, кого вы возглавляете, — это помогать им быть лучшими и вносить свой вклад. Когда они терпят неудачу, лучший способ позаботиться — это помочь им понять что нужно для повышения производительности. В некоторых случаях возможно стоит ослабить ожидания, но только если вы принимаете это решение вместе с людьми, а не за них.

Автор — Рон Каруччи

19 мая, 2020 г.

По материалам: https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *