Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность
Психологическая безопасность – вера в то, что можно высказаться без риска наказания или унижения. Это важнейший фактор принятия высококачественных решений, здоровой групповой динамики и межличностных отношений. При этом удовлетворенность работой становится выше. Однако очень сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых простых ситуациях при гибридной организации работы.
Чтобы двигаться дальше необходимо четко определить, что мы понимаем под гибридной работой. Ниже приведена схема, которая описывает возможные варианты гибридного формата:
В таких обстоятельствах граница между работой и жизнью становится все более размытой. Поэтому менеджеры должны принимать решения по планированию и координации с учетом личных обстоятельств сотрудников. Без учета этих факторов невозможно обеспечить психологическую безопасность и гарантировать удовлетворенность работой.
Иногда решение о том, когда работать из дома, может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, который пытается учиться в школе. С другой стороны, на это могут повлиять увлечения, не связанные с работой. Психологически безопасное обсуждение вопросов баланса между работой и личной жизнью является сложной задачей, потому что эти темы с большей вероятностью затрагивают глубоко укоренившиеся аспекты идентичности, ценностей и выбора сотрудников.
Мы не можем просто продолжать делать то, что делаем
Раньше мы рассматривали «рабочие» и «нерабочие» обсуждения как отдельные друг от друга, что позволяло менеджерам избегать последних. Однако за последний год ситуация изменилась кардинально. Ранее запрещенные темы, например, уход за детьми, риск для здоровья, семейные проблемы, все чаще обсуждаются в рабочем контексте. И теперь это необходимо учитывать менеджеру при определении структуры и график гибридной работы.
Есть соблазн подумать, что мы сможем заново разделить “рабочие” и “не рабочие” вопросы, когда вернемся в офис. Но эксперты говорят, что эта тенденция закрепится и станет важным фактором, который будет влиять на удовлетворенность работой. Организации, которые не обновят свой подход в будущем, обнаружат, что пытаются оптимизировать чрезвычайно сложные задачи планирования и координации, опираясь на неполную информацией.
Имейте в виду, что гибридные рабочие схемы одновременно усложняют управление. Менеджеры теперь сталкиваются с дополнительной проблемой координации между людьми, на присутствие которых нельзя рассчитывать в предсказуемое время.
Стратегии для менеджеров
Перед менеджерами встает новая нетипичная задача. Они должны создать среду, которая побуждает сотрудников делиться аспектами своей личной жизни. Особенно теми, которые влияют на их график работы. А также придется доверять сотрудникам делать правильный выбор для себя и своих семей, сбалансированный с потребностями их команд. Эффективное управление заключается в расширении области, в которой безопасно поднимать вопросы между работой и личной жизнью. Психологическая безопасность необходима сегодня для продуктивного общения на новой территории.
Очевидно, просто сказать «доверься мне» не получится. Вместо этого мы предлагаем серию из пяти шагов для создания культуры психологической безопасности. Она выходит за рамки рабочего контекста и включает более широкие аспекты жизни сотрудников.
Шаг 1: Подготовьте почву.
Как ни банально это звучит, первым шагом является обсуждение с вашей командой, чтобы помочь им осознать не только свои проблемы, но и ваши. Цель этого обсуждения – разделить ответственность за проблему. Это один из фундаментальных элементов, который формирует лояльность персонала.
Мы предлагаем сформулировать это, как необходимость разработать новые способы эффективной работы. Уточните, что поставлено на карту. Сотрудники должны понимать, что выполнение работы (для клиентов, для миссии, для их карьеры) имеет такое же значение, как и всегда. Но при этом сейчас для достижения целей им нужно будет играть в этом более творческую и ответственную роль.
Шаг 2: Взять на себя руководящую роль.
Слишком много историй о менеджерах, которые требуют откровенности от своих сотрудников – особенно при обсуждении их ошибок или других неприятных тем. Однако сами этого не демонстрируют и даже не поддерживают культуру такой открытости. Такие ситуации могут критически снизить удовлетворенность работой сотрудника и даже подтолкнуть к увольнению.
Лучший способ показать, что вы серьезно настроены, — это выявить собственную уязвимость, поделившись своими личными проблемами и ограничениями в «работе из дома» или гибридной работе. Помните, что менеджеры должны идти на риск такого рода первыми. Будьте уязвимы и скромны из-за того, что у вас нет четкого плана, и открыто говорите о том, как вы думаете об управлении своими собственными проблемами. Если вы не хотите откровенничать со своими сотрудниками, почему они будут откровенны с вами? Лояльность персонала требует риска.
Шаг 3. Делайте маленькие шажки.
Не ждите, что ваши сотрудники сразу же поделятся своими самыми личными и критическими проблемами. Требуется время, чтобы завоевать доверие, и даже если у вас есть здоровая культура психологической безопасности, сложившаяся вокруг работы, помните, что это новая область, и говорить о багах в коде – это совсем не то что рассказывать о проблемах дома.
Начните с небольшой откровенности сами, а затем обязательно приветствуйте и поддерживайте открытость других. Это поможет вашим сотрудникам укрепить ощущение безопасности.
Шаг 4: Поделитесь положительными примерами.
Подойдите к этому как маркетолог и продвигайте психологическую безопасность. Убеждайте в том, что повышение прозрачности помогает команде разрабатывать новые механизмы взаимодействия. И они будут в равной степени служить как индивидуальным потребностям, так и целям организации.
Цель здесь не в том, чтобы сделать публичной очень личную информацию. А в том, чтобы объяснить, что раскрытие информации позволило вам совместно выработать решения, которые были лучше не только для команды, но и для сотрудников. А это напрямую повышает эффективность персонала и удовлетворенность работой. Это нужно делать тактично и умело, чтобы не создавать давления. Цель здесь в том, чтобы предоставить сотрудникам доказательства, которые им необходимы для добровольного участия.
Читайте также статью с интересным исследованием о проблемах удаленной работы
УДАЛЕННЫЕ СОТРУДНИКИ ОЩУЩАЮТ НЕХВАТКУ ПРИЗНАНИЯ
Шаг 5: Будьте сторожевым псом.
Требуется много времени, чтобы создать психологическую безопасность, но совсем немного времени, чтобы ее разрушить. По умолчанию люди сдерживаются, не делятся даже самыми важными мыслями на работе, если они не уверены, что их хорошо примут. Когда они рискуют высказаться, но их “сбивают”, то следующего раза не будет.
Важно, чтобы менеджеры рассматривали (и обсуждали) эти разговоры как незавершенную работу. Как и вся групповая динамика, это возникающие процессы, которые развиваются и меняются со временем. Это первый шаг и предстоящее путешествие идет без дорожной карты, и его придется проводить итеративно. Рассматривайте это как процесс обучения или решения проблем, который, никогда не достигнет завершенности. Чем больше вы будете придерживаться этой точки зрения – вместо того, чтобы стремиться к “победе”, тем выше будет эффективность персонала в развитии и поддержании психологической безопасности.
Авторы – Марк Мортенсен, Эми С. Эдмондсон
Дата – 19 апреля 2021 г.
По материалам – www.hbr.org
