Как создать «аналитически подкованный» отдела персонала

Чтобы создать аналитическую культуру в вашей организации, вы должны воспитывать правильное мышление среди своих сотрудников. И это начинается с создания культуры аналитики в вашем отделе по работе с персоналом. Как вышестоящие руководители помогают HR-директору развивать культуру, в которой люди мыслят аналитически? Во-первых, вам нужно понять различные уровни комфорта с аналитикой в HR, а затем вам нужно определиться со своим подходом к подбору персонала в этой сфере и созданием опыта на каждом из разных уровней.

Понимание вашего текущего уровня HR-сотрудников

В книге «Сила людей» Nigel Guenole, Sheri L. Feinzig провели ряд исследований и показали, что профессионалы в области HR могут быть в целом разделены на одну из трех групп в отношении их текущих аналитических способностей:

• «Аналитически подкованные» – это специалисты по персоналу, которые прошли специальную подготовку по аналитическим методам и умеют работать с данными и интерпретировать результаты анализа.
• «Аналитически желающие» – эти люди открыто анализируют и готовы, способны и хотят учиться, хотя у них нет формального обучения анализу данных.
• «Аналитически сопротивляющиеся» – эта группа склоняется к скептицизму и игнорирует ценность подхода, основанного на данных, предпочитая вместо этого полагаться на интуицию.

Вы можете оценить уровень комфорта с аналитикой в HR, проверяя конкретные навыки при подборе персонала и отслеживая взаимодействие с возможностями обучения. Когда вы понимаете различные уровни «аналитического комфорта» и опыта, которые существуют в вашей HR-команде, вы можете определить, как нанимать и развивать каждого типа специалистов по персоналу.

Подбор персонала для аналитических возможностей

Роли, требующие получения аналитической информации, требуют «аналитически-опытных» работников, а роли, которые включают в себя интерпретацию и работу с аналитической информацией, требуют – по крайней мере – «аналитически желающих» работников.

• Вы можете оценить, являются ли сотрудники «аналитически подкованными», изучая формальную квалификацию и управляя хорошо разработанными психометрическими тестами, которые измеряют общие интеллектуальные способности. Общие интеллектуальные способности являются хорошим предиктором эффективности, потому что высокие баллы показывают, что работники могут быстрее получить знания о работе. Вы также должны рассмотреть менее традиционные доказательства обучения за пределами формального образования, такие как массовые открытые онлайн-курсы (MOOC), предоставляемые такими компаниями, как Coursera или edX.
• Для «аналитически желающих» работников рассмотрите индивидуальные тесты, которые измеряют «инвестиционные» черты, такие как открытость к опыту. «Инвестиционные» черты описывают тенденцию к сложному мышлению. Поскольку аналитическая информация может быть сложной, комфортные условия по отношению к сложности повышают вероятность того, что «аналитически желающие» смогут извлечь смысл из аналитической информации.

Разработка аналитических возможностей

Ключом к развивающемуся потенциалу среди существующих работников является предоставление привлекательных возможностей обучения для работников всех уровней знаний:

• «Аналитически подкованные».

Укреплять навыки этих работников, предоставляя возможности для повышения квалификации; поощрять участие во встречах, онлайн-группах пользователей и форумах; и поддерживать участие в профессиональных группах и конференциях. Назначьте из них ответственного за евангелизацию аналитики и укрепите это в целях достижения результатов. У каждого евангелиста должна быть задача наставничества одного коллеги, который менее аналитически способен. Если у вас нет аналитически настроенных людей в вашей команде, необходимо поставить задачу специалисту по подбору персонала найти нескольких и это поможет создать аналитическую культуру.

• «Аналитически желающие».

Хорошей отправной точкой для этих сотрудников является предоставление базового образования по аналитике персонала. Этого можно добиться, потребовав, чтобы все сотрудники HR завершили онлайн-курс об основах анализа рабочей силы, таких как Wharton’s Coursera HR Analytics Module, который может быть завершен всего за четыре недели с участием от одного до двух часов в неделю. Затем «аналитически желающий» должен применить свое обучение на практике, применяя методы в своей повседневной работе. Эти ожидания могут быть включены в качестве явных целей в системах управления производительностью при подборе персонала.

• «Аналитически сопротивляющиеся».

Для этих сотрудников сосредоточьтесь на том, как аналитика может повысить их личную эффективность. Объедините их с «аналитически-подкованными» коллегами, чтобы использовать данные и аналитику для решения проблемы, которую они решают. Если эти инициативы будут отклонены, возможно, потребуется обсудить, почему они неохотно участвуют или с чем они борются. Конечная цель – не обязательно превращать «аналитически сопротивляющихся» в специалистов по данным, но сделать так, чтобы они видели ценность в аналитике и – в идеале – включали ее в свой путь к успеху.

Персонализировать обучение и предоставлять его в масштабе

Доступом к аналитическим возможностям для всех специалистов по персоналу можно управлять с помощью системы онлайн-обучения в стиле Netflix, такой как IBM-овская ‘Your Learning platform’. С такими платформами, как «Your Learning», вы можете отслеживать контент, ориентированный на каждый уровень специалиста, с помощью аналитики. Кадровые отделы могут установить учебные цели для работников, чтобы указать, сколько часов обучения они должны завершить в определенный период. Хорошим эталоном для этого было бы 60 часов в год, как в среднем в IBM. Аналитические навыки также должны быть обозначены как «горячие навыки» для специалистов по подбору персонала и других HR-отделов, и по мере того, как люди приобретают больше этих навыков, их компенсация должна быть увеличена с учетом их расширенных возможностей.

Более эффективная функция HR-обработки данных вполне достижима. Понимая уровень возможностей аналитики в вашей HR-команде сегодня, подбирая персонал с критически важными навыками для заполнения пробелов и предоставляя постоянное, целенаправленное обучение, организации смогут реализовать возможности, которые предоставляются аналитикой в сфере управления персоналом.

Авторы: Nigel Guenole, Sheri L. Feinzig

11 октября 2018 г.

По материалам https://hbr.org