Если в первой части статьи звучал вопрос «Кто виноват», то вторая часть, в основном, фокусируется на вопросе «Что делать?». И в самом деле, как оценка персонала позволяет помочь избежать негативных последствий, связанных с присутствием в команде «слабых» или немотивированных работников?
Вполне вероятно, уже на этапе подбора персонала компания сможет принять правильное решение, позволяющее не становиться перед трудным выбором по отношению к уже принятым сотрудникам.
Читайте первую часть статьи по ссылке ниже:
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА КОНТРОЛЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ
Они должны остаться или уйти?
Вы провели оценку персонала и выявили низкоэффективных сотрудников, как с ними поступать? Все наши специалисты сходятся во мнении, что их немедленное увольнение может быть не лучшим решением. Мэннинг считает, что руководитель обязан дать каждому сотруднику возможность исправить ситуацию. «Иногда моральный дух низкий из-за отсутствия направления или согласованности, отсутствия обратной связи или путаницы, страха по поводу рабочей среды», — говорит Мэннинг. «Иногда это просто отсутствие ясности в отношении того, как выглядит успех, но, тем не менее, мы обязаны дать сотрудникам возможность работать и вовлекаться, регулярно выполняя эти задачи».
Однако, если все эти шаги были предприняты, а проблемы с производительностью по-прежнему остаются, Мэннинг говорит, что, возможно, пришло время спросить, подходит ли эта должность человеку, и, если нет, позвольте ему двигаться дальше без сотрудничества компанией, с сохранением своего достоинства.
Главное — немедленно решить проблему. Сандерс считает, что большинство проблем с производительностью вызвано одной или несколькими из четырех основных причин: (1) ситуационной, (2) нехваткой навыков, (3) неспособностью к роли или (4) плохим отношением.
«Иногда у вас есть ранее успешный исполнитель, у которого снизилась продуктивность. В таком случае я рекомендую своим клиентам обратиться к нему напрямую, узнать, что изменилось в его жизни, а затем предложить разумную поддержку».
Если у сотрудника отсутствуют необходимые навыки, то очевидным решением будет прохождение дополнительного обучения.
Когда проблема связана со способностями, он говорит, что эта роль может не подходить, но, возможно, сотрудник преуспеет на другой должности, это может выясниться, когда будет проведена оценка персонала. «Например, из хороших продавцов редко получаются отличные менеджеры по продажам; требуются совсем другие навыки».
Если проблема заключается в отношении сотрудника, то Сандерс говорит: «Укажите на это, расставьте точки над своими юридическими «И», перечеркните свои HR-T (HR-технологии) и отпустите их — вы окажете всем причастным большую услугу».
Оценка персонала всегда заканчивается обратной связью
Обратная связь — важная часть вовлечения сотрудников. Ларс Судманн, бывший финансовый директор Procter & Gamble Belgium, ведущий конференции TEDx, советник по руководству и совету директоров, а также коуч для руководителей, считает, что компании должны обеспечивать последовательную обратную связь со всеми своими сотрудниками. «Этот тип обратной связи является конкретным, действенным, с точки зрения «я», с положительными предложениями и наставничеством». Судманн считает, что, вовлекая сотрудников на раннем этапе, на индивидуальном уровне и с помощью конкретных шагов, демонстрирующих улучшение, можно решить многие проблемы с низкой производительностью.
Он также превозносит достоинства самоуправления.
«Ключевым качеством и отличительной чертой высокопроизводительной культуры является среда, в которой каждый является лидером, а мысли, видение и обсуждение продвигаются».
Когда руководители обычно задают вопросы типа: «Как, по вашему мнению, следует решить эту проблему?» Судманн говорит, что они создают среду, которая способствует видению и творчеству и побуждает даже малоэффективных сотрудников думать о способах решения проблем и реализации проектов.
Сквозная ответственность и сквозные полномочия
Сквозные полномочия за исполнение проекта — еще один способ, при помощи которого, по словам Судманна, компании могут развить культуру высокой производительности. «Если кто-то несет ответственность за задачу — а это всегда должен быть один человек, а не комитет, — тогда этот человек должен будет обладать сквозными полномочиями».
Итак, как это выглядит? Судман объясняет: «Человек не остановится и не скажет: «Ну, ребята из отдела маркетинга не справились, так что я не виноват». Нет, если у человека есть задача, то он или она будет полностью отвечать за нее, бороться за ресурсы и подталкивать для завершения, независимо от функциональных препятствий или других вопросов».
Судман считает, что при таком подходе произойдет одно из двух. «Обычно люди начинают инициировать «свою игру» в такой среде или решают уйти».
Коучинг поможет?
Иногда коучинг может помочь, после того как оценка персонала указала на «слабые места» сотрудника. А иногда проблема заключается в том, что менеджеры не проводят коучинг или обучение, когда впервые замечают проблему. По словам Рама Чарана, бизнес-консультанта, спикера и автора бестселлеров, чьи книги были проданы более 4 миллионов копий, коучинг эффективен только при соблюдении следующих условий:
- Коучинг имеет отношение к выполняемой работе, и прогресс заметен
- Человек готов, желает и полон решимости принять коучинг
- Начальник берет на себя ответственность следить за тем, чтобы коучинг работал
«Если это не сработает, вы окажете человеку большую услугу, заставив его или ее сделать свою карьеру в другом месте, где они могут преуспеть лучше, вместо того, чтобы оставаться в роли, которая в конечном итоге окажет прямое негативное влияние на энергию других людей».
«Если слишком много таких людей занимают важные руководящие должности, это повлияет на чистую прибыль».
Как избежать приема на работу низкопроизводительных сотрудников
Можно ли определить малоэффективных кандидатов, прежде чем запускать их в процесс подбора персонала? Возможно, но исследование Eagle Hill говорит, что это будет непросто:
-
- Только 40% респондентов считают, что их компания хорошо справляется с набором высокопроизводительных сотрудников.
- Только 60% сказали, что, они готовы снова и снова начинать подбор персонала вместо низкоэффективных сотрудников.
- Респонденты думали, что они наняли «хороший персонал» только в 25% случаев.
Однако есть способы уменьшить количество ошибок. Чаран считает, что плохое соответствие работе является одной из основных причин низкой производительности.
Специалисты по подбору персонала — это первая линия защиты. «Проверка отзывов очень важна. Ваши интервьюеры должны быть квалифицированными и должны получать отзывы о людях, которых они нанимают, и о том, какой процент из них не соответствует стандартам». Чаран говорит, что такая обратная связь поможет интервьюерам улучшить свои навыки найма.
Во время собеседования ищите примеры высокой производительности. «Как можно быстрее переходите от «разговоров» к конкретным, измеримым результатам и действиям, которые были предприняты людьми», — говорит Судманн. Вместо того чтобы задавать гипотетические вопросы, он рекомендует попытаться выявить реальные случаи, описывающие, как человек подходит к проблеме или справляется с задачей. Оценка персонала, который в настоящее время работает в компании, может помочь с подготовкой подосновы для такой работы. Кандидаты могут хорошо обсуждать теории, но детали могут дать больше информации. «Случаи истинной реализации, которые имеют четко идентифицируемые действия, могут быть отличным признаком высокой производительности».
Хороший HR-менеджер подобен врачу. Следуя принципу «не навреди», он выбирает те варианты, которые позволяют с меньшими потерями для команды выходить из неблагоприятных ситуаций. Поэтому, начиная с этапа подбора персонала, он постоянно – так или иначе – проводит самые разные мероприятия, суть которых одно: оценка персонала и принятие правильных решений.
Автор — Терри Уильямс
По материалам: https://execed.economist.com/
