Почему ваша программа наставничества не работает
После пяти десятилетий исследований наставничества, получены неопровержимы доказательства как от него зависит мотивация сотрудников. Люди, у которых есть сильные наставники, получают множество профессиональных преимуществ. Например, более быстрое продвижение по службе, более высокие зарплаты, большую корпоративную лояльность, более высокую удовлетворенность работой и карьерой. Они также получают личную выгоду, такую как улучшение физического здоровья и самооценки, эффективность взаимной интеграции между работой и личной жизнью и более сильные навыки отношений. В лучшем случае наставничество может изменить жизнь и карьеру, поддерживая удержание и максимально увеличивая потенциал сотрудников.
Неудивительно, что потенциальные работники теперь отдают предпочтение возможности наставничества при выборе работодателя. Более 70% компаний из списка Fortune 500 предлагают какие-то программы наставничества. Тем не менее имеется мало доказательств того, что эти программы оказывают значительное влияние.
Что такое маржинальное наставничество
Недавнее исследование 3000 специалистов в различных отраслях промышленности показывает, что только около половины из них когда-либо имели наставничество в своей карьере. И среди тех, у кого оно есть, только двадцати пяти процентам были официально назначены наставники. Однако, в то время как некоторые сотрудники, назначенные наставниками, сообщают об ощутимых результатах, гораздо большее число сообщают о малой эффективности. Не говоря уже об отсутствии значимой корпоративной лояльности и позитивной рабочей мотивации сотрудников.
В практике наставничества есть единая, общая ахиллесова пята, то это так называемое маржинальное наставничество.
Маржинальное или формальное наставничество может быть следствием назначения наставников, которые слишком заняты, не мотивированы, дисфункциональны или просто недостаточно компетентны в этой роли.
Потенциальные наставники часто выбираются случайным образом или им просто дается указание участвовать. Лидеры не могут предоставить ресурсы, оценить или вознаградить наставничество. Без каких-либо значительных стимулов это оправданно рассматривается как обременительная неблагодарная дополнительная обязанность. Ведь она не приносит денег и продвижение по службе – в отличие от реальной работы, да еще и отвлекает.
Более того, слишком часто руководители программ ошибочно полагают, что любой успешный менеджер может эффективно наставлять. Считается, что достаточно минимальное обучение. И что искусство наставничества является врожденным или легким для приобретения.
Поскольку у многих из них наставников никогда не было, им не хватает ментальных карт того, как это делается хорошо. Факты свидетельствуют о том, что плохое наставничество может быть хуже для сотрудников, чем отсутствие наставничества вообще. Плохо подготовленные и не особо компетентные наставники только дают наставничеству дурную славу в организации. Они также по факту ухудшают мотивацию сотрудников, корпоративную лояльность и развитие.
Сложности выбора
Если вы хотите создать программу наставничества в вашей организации или улучшить уже существующую, вам нужен другой подход. Как минимум, компетентность наставника требует функциональных навыков наставничества и стратегий хорошего наставничества. Думайте об этом как о формируемых микро-навыках.
Вам также нужно будет тщательно выбирать наставников на основе основных достоинств и способностей.
Отличные наставники демонстрируют качества, такие как тактичность, здравый смысл в отношении границ и конфиденциальности. А также склонность к заботе и искренним действиям по отстаиванию интересов своих учеников.
Основные межличностные способности включают в себя эмпатию. Неудивительно, что высоко оцененные наставники демонстрируют высокий уровень эмоционального интеллекта. Подопечные сообщают, что для налаживания доверия наставникам необходимы сочувствие, искренность и доступность.
Читайте интересную публикацию об эмоциональном интеллекте:
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ — НОВЫЙ ФАКТОР ДЛЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
И давайте проясним: семинар по наставничеству не будет прививать эти достоинства и способности. Вы должны набирать людей, которые уже демонстрируют это в повседневной практике.
Подход Master Mentor
Как вы можете выбрать наиболее подходящих сотрудников для работы в качестве наставников? И как предоставить им подготовку и поддержку, которые потребуются для достижения подлинного опыта в этой роли? Рассмотрим подход Master Mentor, созданный и впервые опробованный в Медицинской школе при Университете Джона Хопкинса в 2012 году.
Лидеры Школы медицины отметили высокий уровень истощения среди младших преподавателей и низкий уровень мотивации сотрудников. Особенно это касалось женщин, которые часто сообщали о том, что чувствуют себя незаметными и без поддержки. Наставничество младших преподавателей в то время было нечастым и случайным явлением в высококонкурентной культуре «публикуй или умри». Чтобы решить эту проблему, Хопкинс решил попробовать что-то радикальное. Он перевернул сценарий наставничества таким образом, чтобы выбор в качестве наставника стал конкурентным процессом, сопровождаемым льготами и признанием.
Подход Master Mentor был разработан для создания когорт опытных и хорошо обученных наставников. Они должны были стать не только эффективны в повышении личного благосостояния и карьерных траекторий подопечных, но также готовы стать тренерами для менее опытных наставников. Успешные мастера-наставники повышают качество наставничества во всей их организации, и от этого в целом улучшается мотивация сотрудников.
Вот основные компоненты разработанной ими модели:
- Университет запрашивает кандидатуры наставников от директоров или менеджеров, указывая, что кандидаты должны иметь постоянную репутацию сильного неформального наставничества. К каким сотрудникам среднего или старшего звена тянутся новые сотрудники для получения совета? Кого младшие сотрудники считают самыми щедрыми, заботливыми и «безопасными» наставниками на данный момент? Какие из них имеют самый высокий эмоциональный интеллект, лучшие коммуникативные навыки? (Не уверены, кто эти люди? Спросите своих младших сотрудников).
- Комитет выбирает лучших кандидатов из каждого отдела или департамента. В течение шести месяцев эта группа регулярно встречается для проведения семинаров по повышению квалификации наставников. На них обсуждаются конкретные случаи и проходят консультации с экспертами в данной области. Очень важны визиты старших руководителей, подтверждающих приверженность организации культуре наставничества — от этого сильно зависит мотивация сотрудников.
- После этого тренинга выдаются сертификаты Master Mentor – и они отмечаются в личном деле каждого выпускника. И эти наставники теперь берут на себя большую долю наставнической нагрузки.
- Каждый год отбирается и обучается новая группа, постепенно пронизывающая организацию выдающимися наставниками.
Читайте еще интересную статью о мотивации сотрудников:
ПОВЫШАЕМ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ С ПОМОЩЬЮ СПОРТА
Итоги программы Master Mentor
Эта пилотная программа принесла несколько важных уроков.
Во-первых, необходимы ресурсы для администрирования этих программ и поддержки главных наставников. Очень важно выделить время в их уже загруженном графике для этой работы.
Во-вторых, создание и поддержание культуры наставничества во всей организации требует участия всех уровней руководства. Награды, общественное признание и другие льготы подчеркивают корпоративную ценность наставничества. Ежегодные мероприятия и выпускные церемонии новых наставников-мастеров, укрепляют чувство общности и способствуют налаживанию контактов между наставниками. От этого растет мотивация сотрудников и корпоративная лояльность.
Этот подход является лишь одним из способов улучшения возможностей наставничества в вашей организации. Независимо от того, есть ли у вас официальные программы, неформальная культура наставничества или какая-то их комбинация, пришло время отменить маржинальное наставничество, изменив нарратив о приоритете отношений в области развития и тщательно отбирая и обучая наставников, повышая при этом их квалификацию.
Авторы: У. Брэд Джонсон, Дэвид Дж. Смит и Дженнифер Хэйторн
Дата – 17 июля 2020 г.
По материалам: https://hbr.org
