+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Роль Совета директоров в разработке стратегии


Сегодня мы хотим поговорить о глобальном вопросе менеджмента самого высокого уровня: как должны строиться взаимоотношения в крупных компаниях между Генеральным директором и Советом директоров при разработке стратегии компании. Оказывается на этот вопрос нет однозначного ответа даже в мировой практике. Одни считают, что стратегию создает Совет директоров, а Генеральный директор должен ее реализовывать. Противники занимают противоположную позицию и считают, что разработка стратегии — это прямая функция Генерального директора, а Совет директоров всего лишь утверждает ее и контролирует выполнение. 

Давайте попробуем в этом разобраться на материале статьи Роджера Мартина, директора Martin Prosperity Institute, которая называется «The Board’s Role in Strategy«. Эти вопросы приобретают критическое значение еще на этапе подбора персонала на позицию Генерального директора, ведь от того к какой системе распределения функций он привык, зависит будущее компании.


Не так давно ко мне в офис пришел друг, который работает в ряде Советов директоров публичных компаний, чтобы спросить моё мнение о чем-то, что стало спорным вопросом во всех его правлениях.

Вопрос: какова правильная роль Совета директоров по отношению к стратегии компании?

В некоторых советах директоров моего друга преобладает мнение, что стратегия — это их работа, и они настаивают на проведении стратегических сессий совета, во время которых они устанавливают стратегию. На других его форумах преобладает крайняя противоположность: их работа заключается в том, чтобы дождаться, когда руководство компании предложит свою стратегию, и утвердит ее или нет. Остальные лежат в разных точках между ними. Он пожелал некоторой ясности и последовательности.

Ответ прост для того варианта, при котором Правление заявляет, что должно делать стратегию.

Если Совет директоров считает, что ему необходимо разработать стратегию для компании, это является очевидным доказательством того, что он должен уволить генерального директора.

Если Совет директоров, который собирается всего несколько дней в году, может лучше определять стратегию, чем генеральный директор, работающий круглосуточно и без выходных, тогда у совета будет неправильный генеральный директор и у отдела по подбору персонала скоро появится работа. Этот факт еще яснее, если генеральный директор признает, что роль совета директоров заключается в разработке стратегии. Это означает, что совет директоров и генеральный директор полностью согласны с тем, что генеральный директор (CEO) фактически является COO (Главным операционным директором). Любой уважающий себя и достаточно компетентный генеральный директор поймет и уйдет в отставку до того, как его уволят, потому что настоящий исполнительный директор отвечает за стратегию — или не является фактически исполнительным директором.

Как насчет другой крайности, когда правление просто объявляет «да» или «нет» стратегии генерального директора? Это не так плохо, но делает стратегию практически бесполезной. Совет директоров приходит к выводу, что стратегия полностью проработана, и все, что он может сказать, это либо: «Да, мы согласны», либо «Нет, мы не согласны». Последнее, прямо и просто, является вотумом недоверия и ведет непосредственно к тому же самому, что и в приведенном выше варианте: совет директоров должен уволить генерального директора, если генеральный директор не подаст в отставку первым. В первом же случае правление не добавило ценности в разработку стратегии — а это делает роль Совета Директоров бесполезной по самому важному вопросу во всей компании.

Вместо этих крайностей, правильный подход — это итеративный процесс, в котором за стратегию отвечает генеральный директор, поскольку именно генеральный директор должен формулировать стратегию, но генеральный директор получает максимальное количество вводных данных и условий от совета директоров — при условии, что совет директоров имеет понимание. Если это не так, его члены должны быть уволены или уйти в отставку.

Практически этот итеративный процесс может быть выполнен в три простых шага.

Во-первых, в начале процесса генеральный директор должен запросить мнение совета директоров о проблемах, которые, по мнению совета директоров, должна решить стратегия. Большинство разобщений, которые я наблюдал, наблюдая взаимоотношения между советами директоров и генеральными директорами, являются продуктом стратегии генерального директора, пытающейся решать проблемы, отличные от тех, которые, по мнению Правления, являются наиболее важными. Чтобы избежать этого, просто поговорите о них с самого начала. Директора могут чувствовать, что стратегия должна учитывать появление новых конкурентов, замедление роста, технологические сбои или все более раздутую структуру затрат. Независимо от специфики, генеральный директор имеет возможность получить важные идеи и согласовать с Правлением. И даже если нет полного согласия, генеральный директор может включить вопросы, вызывающие озабоченность совета директоров с самого начала процесса.

Во-вторых, в середине процесса генеральный директор должен вернуться к совету директоров с возможностями стратегии — альтернативными подходами для решения задач, изложенных на первом этапе. Обратите внимание, что генеральный директор не просит ратифицировать конкретный подход, а ищет советы и отзывы о потенциальных решениях — которые больше всего резонируют, какие проблемы остаются нерешенными, как могут быть изменены возможности и т.д. Если все сделано правильно, этот шаг может обеспечить чрезвычайно полезный вклад в процесс составления рекомендаций по стратегии для Правления.

Третий и последний шаг заключается в том, что генеральный директор представляет совету желаемую стратегию выбора. Понятно, что в этом есть отголоски одного из крайних вариантов, изложенного выше: выход к Совету директоров с полностью готовой стратегией. Но с помощью предыдущих шагов Совет директоров вникает в задачи, которые предстоит решить, рассмотрел и предоставил рекомендации относительно диапазона возможностей, из которых была составлена рекомендация. Легче принять верное решение: либо генеральный директор воспользовался советом и все же вернулся с более удачной стратегией, либо генеральный директор не смог принять рекомендации и придумал что-то неубедительное.

В первом случае совет директоров может счастливо и разумно утвердить стратегию, которую он глубоко понимает и в которую он внес значительный вклад. В последнем случае он без сомнения знает, что ему нужен новый генеральный директор и мы снова обращаемся в отдел по подбору персонала.

Генеральный директор, четко сотрудничающий с Советом директоров, получающий от него рекомендации, является идеальной комбинацией для Совета директоров и стратегии.

По материалам: https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *