+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Эксперимент — главный инструмент менеджера


 

Быстрые, дешевые неудачи могут предотвратить крупные, дорогостоящие катастрофы

 

Сегодня мы завершаем цикл публикаций, посвященных концепции пластичного лидерства. За это время мы отдельно сосредоточились на личных практиках лидера, которые позволят сохранить эффективность управления, в период интенсивных трансформаций и высокой неопределенности. О других практиках, тренирующих внутреннюю ловкость менеджера, вы можете прочитать по ссылкам ниже:

В нашей работе при проведении программ по мотивации сотрудников или в проектах по подбору персонала нам в последнее время все чаще приходится обращаться к этим практикам. Управление персоналом — это именно та сфера, в которой коренные изменения произошли уже вчера, а большинство руководителей компаний продолжают работать по-старинке, как привыкли и при этом удивляются, почему управленческие методы, служившие им верой и правдой всегда, перестают приносить нужный эффект. И конечно жалуются на современный персонал, мол «что-то с людьми не то» или «они не знают, что хотят». Хотя уже очевидно, что пришло время меняться самим и адаптироваться к новой ситуации.


Развитие внутренней ловкости — это процесс принятия меньшего контроля, чем вам нужно для ощущения себя в безопасности. Но это не значит, что вы погружаетесь в хаос.

Большинство компаний из Силиконовой долины — это сети, спроектированные таким образом, чтобы идеи исходили из разных частей организации. Как они становятся лучшими? Часто тестируя, стимулирую свой персонал к экспериментам, а затем вознаграждая обучение. Такой подход дополнительно мотивирует сотрудников, а также гарантирует, что вы сможете быстро реагировать на технологические сдвиги или изменившиеся рыночные условия. И это уменьшают вероятность появления крупных проблем.

Применение этой концепции самотестирования является важной частью развития внутренней ловкости. Попытайтесь создать мысленные эксперименты для себя. Простой шаг: отложите презентацию PowerPoint для важной встречи и вместо этого попытайтесь стимулировать свое нетрадиционное мышление, рассказывая историю, о том, куда должен привести ваш проект.

Необходимо использование повседневные менеджерские задачи в качестве практики по развитию внутренней ловкости и это поможет вам свыкнуться с неопределенностью в бизнесе и развить пластичный ум, необходимый для обеспечения лидерства в то время, когда, как однажды сказал Энди Гроув: «Никто из нас не понимает, куда мы направляемся».

Тестирование и экспериментирование тесно переплетаются с четырьмя практиками внутренней гибкости. Эксперименты, которые мы проводим, перемещают нас в направлении, которое мы установили, в то время как процесс установки направления, помогает нам создать принять свое незнание, как отправную точку для экспериментов. Приостановка помогает нам отделяться от нашего контекста и развивать комфорт с неопределенностью, необходимым условием для любого значимого эксперимента. Рефрейминг и расширение вопросов, которые мы задаем себе, дают нам более широкую перспективу видения проблемы.

Во времена неопределенности и высокого стресса мы сталкиваемся с тем, что наше чувство собственной компетентности (и чувство собственного достоинства!) постоянно оспаривается. 

У нас есть два варианта: постарайтесь уменьшить дискомфорт, откатившись от надежных привычек, или оседлайте сложность и используйте ее, чтобы учиться и расти. Смелые лидеры будут развивать новое отношение к неопределенности. Мы должны усложняться изнутри. 

Взятые вместе, пять практик, которые мы обсуждали здесь, являются основой ума, который эффективен в управлении, несмотря на неопределенность. Чем больше вы будете практиковать эти шаги, тем больше вы будете развивать внутреннюю гибкость и наслаждаться поездкой! Каждый небольшой провал научит вас чему-то, и каждый успех поможет подтвердить, что можно эффективно вести, не имея всех ответов. Сегодняшние лидеры должны быть похожи на орлов, которые больше не хлопают крыльями или не напрягаются против потока ветра, когда они сталкиваются с большой турбулентностью. Вместо этого они становятся еще более спокойными, зная, что они обладают ловкостью и самообладанием, чтобы взлететь еще выше.

Об авторах: 

  • Сэм Бортон — соучредитель и главный технический директор QuantumBlack, партнер McKinsey, базирующийся в Лондоне
  • Йоханн Лавуа является партнером в офисе Калгари МакКинси и соавтором Централизованного лидерства: лидерство с целью, ясностью и воздействием (Crown Business, 2014)
  • Тиффани Фогель является партнером в офисе в Торонто.

По материалам www.mckinsey.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *