+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Что делать, если вы наняли неподходящего сотрудника


В сегодняшней публикации мы поговорим об интересной проблеме, с которой, рано или поздно, сталкиваются все руководители, HR-менеджеры и специалисты по подбору персонала. Вспомните — вы тщательно проводили подбор кандидата на одну из должностей вашей компании, было несколько этапов, получены позитивные рекомендации, ряд сотрудников приняли положительное решение по этой кандидатуре и в конечном итоге новый специалист приступает к работе. Но вот прошел месяц или два и всем постепенно становится понятно, что этот специалист «не тянет», никак не вникнет в особенности работы, продолжает допускать ошибки новичка.

Неудовлетворенность назревает и подходит к критической точке, где нужно принимать радикальные решения: увольнять или продлевать испытательный срок. Но оба эти выбора не сулят ничего хорошего. Если увольнять, то где взять нового и будет ли он лучше. Если продлить испытательный срок, то как замотивировать этого сотрудника, чтобы он смог существенно повысить свою эффективность, и непонятно способен ли он на это. Если для Вас подбор персонала на эту должность выполняла рекрутинговая компания, то решение буде принять проще, ведь все хлопоты с поиском нового сотрудника лягут на их плечи. Хотя и это не сильно упрощает ситуацию, ведь опять ключевая должность будет без специалиста.

Как видите простого решения нет. Поэтому интересен практический опыт западных коллег – специалистов по подбору персонала: тот опыт, которым они делятся на страницах изданий бизнес-тематики, в частности, Harvard Business Review, — статья «What to Do When You Realize You Made a Bad Hire», автор Лиз Кислик.


Иногда случается, что кандидат, который подходил по всем статьям, буквально «пролетал» через процесс подбора персонала и имел прекрасные рекомендации, но все сменилось неожиданными проблемами после найма. Если вам это еще не показалось, считайте себя удачливым, потому что

Только 19% новых сотрудников считаются полностью успешными, согласно часто цитируемому исследованию, а на 18-месячной точке 46% нанятых сотрудников считаются неудачами.

Если же вы бывали в такой ситуации, то вам приходилось сталкиваться с дилеммой: что хуже – «застревать» вместе с таким сотрудником, который не может справиться со своей работой и наносит ущерб команде, или публично признать, что вы допустили значительную ошибку при подборе персонала. Обычно в этих ситуациях более приемлемым является второй вариант, и чем скорее вы это сделаете, тем лучше. Хотя справляться с последствиями плохого подбора персонала никогда не будет легко, следующие шаги помогут вам пережить это с наименьшим возможным ущербом для всех сторон.

Подготовьтесь к прямому и, вероятно, неудобному разговору с недавно принятым сотрудником.

Вместо того, чтобы надеяться на лучшее или пытаться сдержать конфронтацию, сосредоточьтесь с новым сотрудником на вашей неудовлетворенности и их проблемах с производительностью — это может открыть путь к совместному решению проблем. Разделяя свои заботы с сотрудником и, запрашивая от него отклик, вы можете найти полезные альтернативы или, по крайней мере, понять, насколько ваши представления соответствуют истине. Вы можете начать с чего-то вроде: «Джеймс, я хочу поговорить о последних нескольких неделях: где мы, похоже, находимся и где нам нужно внести некоторые коррективы». Имейте в виду, что новый сотрудник может распознать те же проблемы, которые распознали вы, и быть благодарным за возможность прояснить атмосферу и вместе работать над решением.

Попытайтесь восстановить ситуацию с сосредоточенной обратной связью или переназначением.

Один из моих клиентов нанял относительно молодого сотрудника за его бодрость, энергию и драйв. В течение нескольких недель новый сотрудник начал выражать свои опасения, что работа не была такой захватывающей или полезной, как он ожидал, и он начал делать неосторожные ошибки и болтать с другими сотрудниками. Его менеджер дал ему осторожную обратную связь о его поведении и задал много вопросов о том, почему работа была неудовлетворительной. К счастью, благодаря спрогнозированному росту бизнеса и гибким организационным параметрам менеджер смог перевести этого сотрудника в другой отдел, на более сложную работу, которая лучше соответствовала его амбициям. Мы разработали программу интенсивной подготовки, чтобы обучить его новой роли и обеспечить плавный переход.

Это не всегда работает. В одной клиентской компании новый вице-президент, которая пришла из другой отрасли, приняла многочисленные обязательства по подаче обратной связи, но она не понимала бизнес-модель и оказалась либо неспособной, либо не желающей адаптировать свои технические навыки, чтобы правильно давать обратную связь. В то же время нужно помнить, что если вы даете человеку много обратной связи, и не видите ни значительных личных усилий практически сразу после ее получения, ни фактических улучшений в течение следующих трех-шести месяцев, в какой-то момент вам нужно подготовиться к сокращению ваших потерь.

Продолжение следует…

22 августа 2018 года

По материалам: https://hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *