+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Темная сторона высокой вовлеченности сотрудников

Темная сторона вовлеченности


Вовлеченность — не новое понятие для нашей бизнес-среды. В последние годы оно стало хоть и косвенным, но важным показателем «хорошего» коллектива. Каждый HR-менеджер скажет, что вовлеченный коллектив будет демонстрировать более высокие результаты, чем коллектив состоящий из разобщенных специалистов просто приходящих на работу в один офис.

Наши тренинги командообразования в Днепре и других городах Украины, мотивационные тренинговые программы, а также тренинги для менеджеров по развитию управленческих компетенций работают с различными параметрами трудового коллектива, в том числе – с уровнем вовлеченности сотрудников. Как показывает наш опыт работы с различными коллективами – многие украинские компании теряют в эффективности, потому что их сотрудники недововлечены в компанию и в корпоративные цели. Поэтому мы сосредоточены на повышении вовлеченности и используем для этого несколько методов. И даже работа нашего рекрутингового агентства направленна на поиск и отбор тех кандидатов, которые «положительны» по всем показателям и могут проявить вовлеченность, влившись в новый коллектив.

Мы привыкли к тому, что вовлеченность сотрудников – это в любом случае хорошо, поэтому заголовок статьи выглядит противоречиво. Какая же «темная сторона» может быть у этой «хорошей» характеристики?

Хочу предложить Вам статью, которая неделю назад вышла на ресурсе Harvard Business Review и посвящена этой проблеме. Статья называется «The Dark Side of High Employee Engagement»,  авторы Lewis Garrad и Tomas Chamorro-Premuzic. Само слово ‘engagement’ не имеет однозначной трактовки, однако применительно к бизнес-сленгу наилучшим образом его можно перевести как «вовлеченность».


Хотя вовлеченность сотрудников стало чем-то вроде «фишки» HR-менеджеров, было бы трудно отрицать, что это имеет немалое значение. На самом деле, надежные мета-аналитические исследования показывают, что более высокий уровень вовлеченности работников повышает уровень их благополучия, производительности и «удержания на одном месте». Например, вовлеченные бизнес-единицы, как правило, обеспечивают более высокую производительность, измеряемую с точки зрения доходов и прибыли, наряду с этим организации с сотрудниками-энтузиастами, как правило, имеют более высокое качество обслуживания и клиентские рейтинги.

Тем не менее, вовлеченность не всегда, оказывается, является благом.

Во-первых, в некоторых коллективах мы не находим корреляции между уровнем вовлеченности и производительностью, а это значит, что многие вовлеченные люди и группы не обеспечивают результаты, которых от них ожидают. К тому же, некоторые лидеры говорят, что их самые эффективные команды часто относятся к числу наименее удовлетворенных.

Как это может быть?

Широко распространенное объяснение состоит в том, что в то время как вовлеченность является важным фактором, определяющим производительность, эффективность также зависит от других факторов — и иногда эти факторы имеют большее значение, чем вовлеченность. Например, недавнее исследование, проведенное Google, обнаружило, что важнейшими факторами высокой производительности команды были открытая и безопасная культура коллектива, четкое целеполагание и сильное чувство цели. Кроме того, научные исследования показывают, что суждения лидеров и их способность к принятию решений может повлиять на команду и повысить эффективности работы организации помимо вовлеченности. Это объясняет, почему некоторые лидеры, такие, как Стив Джобс или Джефф Безос — могут быть настолько эффективными, несмотря на отсутствие навыков в управлении людьми или способностей к эмоциональному вовлечению. Для таких компаний тренинги для менеджеров и тренинги по командообразованию – это бесполезная трата времени и бюджета.

Вероятно, что сама по себе вовлеченность может быть препятствием для более высокой производительности, если эта вовлеченность доведена до крайности. Когда сотрудники слишком сосредоточены на получении совместного результата, они, вероятно, не так беспокоятся о движении вперед, и, как говорится, появляется эффект «хорошо даже больше чем надо»: например, амбиции превращаются в жадность, самооценка становится нарциссизмом, а творчество превращается в странную эксцентричность.


Тренинги для менеджеров, проводимые нашей компанией, подтверждают тезис о том, что необходимо сбалансировано и с осторожностью подходить даже к самым, на первый взгляд, позитивным характеристикам.

Что касается тренингов по Командообразованию и программ по Стимулированию корпоративной мотивации, то наш подход предполагает подготовку аналитического отчета после проведения мероприятия. Этот отчет позволяет донести до собственника компании психологические риски, связанные с состоянием сотрудников.

Продолжение читайте по ссылке — Вовлеченность и негативное мышление — ка найти баланс.

По материалам: www.hbr.org

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *