+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Почему «Обучение лидерству» проваливается

Обучение лидерству


Когда я прочитал эту статью, то был просто покорен тем, насколько открыто авторы говорят о проблемах, с которыми большинство бизнес-тренеров сталкивается, но далеко не все в них вникают.

Как показывает наша практика навыковые тренинги, и тренинги командообразования являются очень популярным инструментом развития персонала в корпоративном секторе для украинских компаний, в том числе и для компаний из Днепра. Давайте попробуем заглянуть немного вглубь и разобраться что движет руководителями и менеджерами по персоналу, которые организовывают обучение своих сотрудников.

На первый взгляд, ответ очевиден — они хотят улучшить знания, умения и навыки своих сотрудников, простимулировать их мотивацию для того, чтобы увеличить их производительность труда. Вроде как все логично. И действительно любое обучение несет в себе мотивационные заряд, вектор которого — это повышение эффективности, инновации в работе, новое качество выполнения рабочих функции. Это обязательный элемент любого тренинга по развитию навыков, по стимулированию мотивации персонала или по командообразованию. Чтобы специалист освоил новые навыки или изменил свое отношение к работе на более эффективное, его необходимо замотивировать на эти изменения. Это важнейшая психологическая почва, в которую должна ложиться любая обучающая программа.

А теперь представьте после тренинга в компанию возвращаются сотрудники с новыми знаниями и новыми навыками, замотивированные на изменения в работе и тут они сталкиваются с компанией, которая за несколько дней тренинга совершенно не изменилась. Организация работы, корпоративные стандарты  управления остались прежними. Потому что руководитель, собственник не готов меняться и менять свою компанию. Он решил, что достаточно потренировать своих сотрудников и это поможет ему увеличить прибыль компании. Однако этого всегда недостаточно.

Только если сам руководитель активно развивается и готов менять систему работы в самой компании, свои бизнес-подходы как управленца, только тогда сотрудники смогут реализовать полученные на тренинге знания и мотивационный заряд. В противном случае это будет как волна, которая разбивается о скалистый монолит берега — немного побурлит, а затем схлынет и все вернется к прежнему ритму работы и к прежним результатам.

Сегодня предлагаю вам интересную аналитическую статью об этих проблемах из ‘Harvard Business Review’: «Why Leadership Training Fails—and What to Do About It» (авторы: Michael Beer, Magnus Finnström and Derek Schrader).


Корпорации являются жертвами большого тренерского грабежа.

Американские компании тратят огромные суммы денег на обучение работников и образование — $ 160 млрд в Соединенных Штатах и около к 356 млрд. $ во всем мире только в 2015 году,

но они не получают должную отдачу от своих инвестиций. По большей части, обучение не приводит к улучшению эффективности работы организации, потому что люди [после тренинга] в ближайшее время возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронной продукции (MEPD) в компании, которую мы будем называть SMA – одна из исследованных нами компаний. SMA инвестировала [большие средства] в учебные программы для улучшения руководства и организационной эффективности. MEPD был одним из первых бизнес-единиц, которая была выбрана для их реализации, и практически каждый штатный сотрудник подразделения в этих программах участвовал.

Участники описали программу как очень мощную. В течение целой недели они были вовлечены в решение многочисленных задач, требующих совместной работы, и они получали обратную связь в режиме реального времени как об индивидуальном, так и о групповом поведении. Программа закончилась планом имплементации результатов обучения в работу организации. Исследования, проведенные до и после обучения, предположили, что отношение участников к выполнению текущих задач изменилось.

Пару лет спустя, когда новый генеральный менеджер пришел, чтобы возглавить подразделение, он сделал запрос – выполнить оценку эффективности дорогостоящей программы. Как выяснилось, стиль работы руководителей мало в чем изменился в результате обучения, даже если непосредственно после проведения программы было большое воодушевление.

Они сочли невозможным применить те знания и приемы, которые касаются совместной работы и сотрудничества, из-за целого ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствия стратегической ясности, стиля управления предыдущего генерального менеджера «сверху вниз», политических изменений окружающей среды, и кросс-функциональных конфликтов.

«Предыдущий генеральный менеджер оказал значительное влияние на нашу организацию, и на всех нас отразился его стиль управления», объяснил во время интервью супервайзер обучаемой команды. «Мы все стали более авторитарными, чем раньше.» Иными словами, программа командообразования не задалась.

Обучение явно не сработало в качестве инструмента изменения стратегии. Оно довольно редко срабатывает, как мы обнаружили при проведении наших исследований, обучающих программ и консалтинговых проектов, проведенных нами в десятках компаний. Одна из компаний-производителей, например, пострадала от нескольких смертельных случаев на своих заводах, несмотря на инвестиции в размере $20 млн в создание одного из самых современных центров для обучения технике безопасности. Участники программ корпоративного обучения часто говорят нам о том, что контекст, в котором они в повседневности работают, затрудняет для них внедрение на практике того, что они изучают.

Только один из четырех старших менеджеров ответил, что обучение имеет решающее значение для бизнес-результатов.

Тем не менее, руководители высшего звена и их HR-команды продолжают вливать деньги в обучение, год за годом, в попытке произвести организационные изменения. Но, на самом деле, они нуждаются в новом способе мышления по отношению к обучению и развитию. Контекст закладывает основу для успеха или неудачи, поэтому очень важно принять участие в организационном проектировании и настройке управленческих процессов, а затем поддерживать их индивидуальными средствами обучения, такими как коучинг, очное обучение или интернет-образование.

Большее внимание мы сможем уделить вопросам «Кто виноват» и «Что делать» в следующей статье.

По материалам сайта: www.hbr.org


Мы регулярно сталкиваемся с такими проблемами в нашей тренингах по развитию навыков, командообразованию и тренингах по стимулированию мотивации персонала. И чтобы устранить эту проблему мы привлекаем к участию в тренинге заказчика (руководителя и собственника бизнеса), а также формируем команды так, чтобы создать критическую массу внутри компании, которая обеспечит внедрение новых идей, методов работы и ценностей после тренинга. Таким способом мы стремимся создать основу для необратимых изменений в деятельности компании в сторону повышения результативности, принятия ответственности за результат и нового качества межличностного взаимодействия.

Подробнее о наших программах можете прочитать по ссылкам — КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ и СТИМУЛИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Если у Вас остались вопросы, то звоните нам — +38(098) 646 04 26.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *