+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Почему «Обучение лидерству» проваливается — и что с этим делать?

Обучение лидерству_2


Пристальный взгляд: что идет не так?

Образование с целью индивидуального роста – право каждого работника и, конечно же, люди стремятся приобрести знания и навыки, которые помогут им продвинуться в своей карьере. Тем не менее, основная причина, по которой руководители высшего звена и HR-менеджеры инвестируют в обучение управлению, состоит в том, чтобы сделать своих лидеров и организации в целом более эффективными, но результаты на этом фронте оказываются неутешительными. Три четверти из почти 1500 топ-менеджеров в 50 организациях, опрошенных в 2011 году компанией управленческого консультирования CEB, были недовольны обучением своих компаний и функциональным развитием. Только один из четырех сообщил, что программы стали решающим фактором для достижения бизнес-результатов. Исследования на протяжении десятилетий показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не позволило найти правильный путь большинству компаний.

Исследователи отметили проблемы, связанные с учебными программами еще в 1950-е годы, во время изучения стратегий лидерства в компаниях штата Огайо. Они обнаружили, что

одной программе командообразования удалось изменить отношение супервайзеров «первой линии» о том, как они должны управлять, но последующие исследования показали, что большинство супервайзеров затем регрессировали к их взглядам перед тренировкой. Исключением были только те, чьи боссы сами применяли на практике новый стиль руководства и искренне верили в то, что программа действительно эффективна.

Затем, в 1980-х годах, один из нас помог провести исследование, которое показало, что учебные программы не способствовали организационным изменениям: компании, которые пытались запустить крупные преобразования путем обучения сотни или тысячи сотрудников во многих бизнес-единицах, не смогли в пяти случаях из шести достичь желаемой трансформации таким образом. Проблема заключалась в том, что

даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применить свои новые знания и навыки, когда они вернулись в свои отделы, которые были погружены в установленный способ ведения дел.

Короче говоря, отдельные лица имели меньше энергии, чтобы изменить систему, окружающую их, в сравнении с той энергией, которую имела система.

Идея, что организационные системы, которые определяют функции, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на поведение и менталитет индивидуумов, подтверждается целым рядом исследований. Например, исследование Сеймура Либерман (Институт социальных исследований при Мичиганском университете), показало, что линейные профсоюзные сотрудники, продвинутые на руководящие роли, восприняли про-менеджерский стиль управления, и менеджеры были вынуждены вернуть их на линейные должности. В качестве дальнейшего продолжения идеи, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звезда» аналитики на Уолл-стрит (рейтинг был присвоен независимым агентством), стали не так хороши, чтобы поддерживать свой статус «звезды» после перехода в другую фирму. На самом деле, большинство из них никогда так и не вернули себе этот статус в течение пятилетнего исследования. Те же, кто взял с собой свои команды – те системы, благодаря которым они стали звездами – смогли изменить новые компании.

Эти выводы согласуются с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS, и Аниты Вулли из Карнеги-Меллона, показывая, что организации нуждаются в «плодородной почве» перед «посевом семян» учебных мероприятий. Когда исследователи изучили программу корпоративного обучения, направленную на улучшение решения проблем и общения между руководителями и подчиненными, они обнаружили, что успехи варьировались в зависимости от компании. Улучшения были значительнее в тех бизнес-единицах, которые уже разработали «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные чувствовали себя свободно в своих высказываниях.

Из всех этих потоков исследований мы выяснили, что образование и обучение дают максимальный эффект в сочетании с усилиями по внедрению организационных изменений и развития, отстаиваемых старшими руководителями. Причина ясна: такие усилия могут мотивировать людей, чтобы узнать новые методы и изменить свою работу; эти усилия создают условия для них, чтобы применить то, что они изучили; способствуют немедленному улучшению индивидуальной и организационной эффективности; а также создают системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, то это будет для людей установкой на провал.

Плохая отдача от инвестиций не только плохой результат неудачных инициатив по подбору и подготовке персонала. Подчиненные сотрудники становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обманывать себя, полагая, что они осуществляют реальное изменение через корпоративное обучение. Почему лидеры не получились?

По двум причинам.

Во-первых, руководители неявно рассматривают организацию как просто-напросто совокупность индивидов. По этой логике, подразделением по подбору персонала должны быть отобраны люди с «правильными» знаниями, навыками и отношением, у них должны быть выработаны эти же качества в целях повышения эффективности и результативности организации. Таким образом,

HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем «продает» топ-менеджменту учебные программы, направленные на развитие этих компетенций, полагая, что организационные изменения будут следовать сами собой.

Эта широко распространенная модель развития не предполагает, что организации представляют собой системы взаимодействующих элементов: роли, обязанности и отношения определяются элементами организационной структуры, процессами, стилем руководства, профессиональными и культурными традициями, а также кадровой политикой и практикой.

Если система не изменится, то она не будет поддерживать индивидуальное изменение поведения, что, на самом деле, даст людям установку на провал [изменений].

Во-вторых, HR-ы и менеджеры по подбору персонала находят трудным или невозможным противостоять старшим руководителям и их командам с неудобной правдой:

неспособность выполнить стратегию и изменить организационное поведение коренится не в недостатках отдельных лиц, но, скорее, в политике и практике, созданной топ-менеджментом.

Это — те вещи, которые надо исправить перед тренировкой, а она, в свою очередь, может быть успешной в долгосрочной перспективе. Гораздо проще для HR указать на компетентности работников как видимую проблему и представить обучение в качестве очевидного ее решения. Это – тот месседж, к которому топ-менеджмент очень восприимчив.

По материалам: www.hbr.org


По нашему опыту эффект от тренинга командообразования или нашей программы по стимулированию мотивации напрямую зависит от вовлеченности лидера компании или подразделения в те процессы изменений, которые мы инициируем в наших тренингах. Если новые навыки, умения и ценности находят отклик у руководителя после обучения в повседневной практике работы сотрудников, то новые позитивные изменения закрепляются надолго.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *