+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Новые горизонты для HR-функции


Agile HR: тематическое исследование

Проще всего понять внедрение концепции гибкости HR при помощи примера. Ведущий европейский банк реализовал гибкую модель управления персоналом, ориентированную на данное видение, с отличными результатами. Ранее «законсервированные» кадровые ресурсы реагировали на возможности или проблемы медленно и неэффективно, в их работе преобладали транзакционные и оперативные задачи. Моральный уровень был низким из-за отсутствия ясности ролей и нехватки коммуникаций, направленных на привлечение всех заинтересованных сторон. Руководители HR-банка банка разработали гибкую организационную модель «рабочих потоков»: в нескольких глобальных ролях существует ограниченное количество специалистов и лидеров талантов, и они поддерживаются мощными центрами совместного обслуживания и пулом многопрофильных специалистов по персоналу — людей, способных выполнять большинство действий в области управления персоналом, и которые несут ответственность за большую часть работы талантов.

Модель уменьшила бюджет HR на 25 процентов в первый год реализации, а в среднесрочной перспективе есть цель – снизить данный показатель на 40 процентов в течение трех лет. Столь же важно, что HR-организация работает с новой целью, быстрее внедряя ключевые инициативы в области талантов и существенно ускоряя реагирование HR на возможности и проблемы. Многие HR-функции стало возможно автоматизировать с операционной стороны: тренинги для менеджеров, подбор персонала, тестирование сотрудников и другие — теперь они выполняются паралелльно на разных уровнях и требуют гораздо меньше времени и внимания со стороны HR-специалиста. В настоящее время меньшее, чем ранее, количество сотрудников, занимающихся кадровыми делами в банке (по сути, лидеры талантов во всем, кроме названия), и руководители Центров передового опыта, уделяют гораздо больше времени тому, чтобы связать талант с бизнес-стратегией.

Эффективность, операции и структура

Как показывает этот пример, переход к более гибкой организационной модели HR имеет как операционные, так и структурные последствия. Оперативно функции HR должны быть в состоянии создать прочную основу основных процессов, которые либо устраняют беспорядок, либо маскируют сложность для бизнеса, но при этом обеспечивают базовые функции (такие, как заработная плата, льготы, подбор персонала и простые транзакции между сотрудниками и менеджерами) без ошибок или задержки.

Результативность, в сочетании с аналитикой, также предполагает структурные изменения, особенно для центров передового опыта. Благодаря большей автоматизации генерации инсайтов и, особенно, массовой настройке и предоставлению полученных знаний с помощью технологий, операционные директора в сфере HR, вероятно, будут встречаться все реже и реже в HR-организации будущего. Сокращенные транзакционные ресурсы и не связанные с операционными обязанностями, эти пулы талантов смогут работать по дисциплинам (управление талантами, обучение и развитие и организационный дизайн), поддерживая новых лидеров в области талантов и бизнеса в целом.

В настоящее время многие компании для решения операционных задач привлекают внешних специалистов: бизнес-консультантов, осуществляющих тестирование персонала и проведение разнообразных тренингов для менеджеров; рекрутинговые агентства для подбора персонала и т.п. Такие функции, в частности, будут поддерживаться и в будущем.

Призывы к более настойчивой и стратегической роли HR не новы. Среди ТОП-менеджеров крупных компаний многие поддерживают идею о том, что CHRO (Chief HR Officer, директор по человеческому капиталу) должен быть частью триумвирата C-suite (высшего руководства компанией), который включает генерального директора (главного владельца стратегии) и финансового директора (владельца финансового капитала). Но если руководители HR наконец смогут достичь своей стратегической цели — обеспечить привлечение талантов и действий, которые позволят им создавать реальную бизнес-ценность — им нужно будет преобразовать свою собственную функцию, чтобы обеспечить основу для будущего развития.

Путем изменения способа взаимодействия HR с бизнесом по стратегическим вопросам, в частности путем создания новых лидеров в области талантов, HR может получить ответственность и подотчетность за управление ценностью, связанной с талантом. Центры передового опыта будут в частности, включать в спектр своих функций тестирование сотрудников и тренинги для менеджеров компаний. Внедряя аналитику данных и решения, основанные на данных, систематически, HR может резко повысить уровень таланта, который он предоставляет бизнесу. Постоянно улучшая операционные показатели, HR может создать пространство для своих ведущих мыслителей, чтобы управлять стратегическим талантом и решениями. И, применяя более гибкий подход к своим ресурсам, HR может стимулировать значительную производительность и фокусировать свои силы и инвестиции на основные инициативы каждый год, которые, как доказано, связаны со стоимостью бизнеса.


Предыдущие публикации по этой теме читайте по ссылкам:

По материалам: www.mckinsey.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *