+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Лидеры талантов или TVL — кто они и в чем их роль

Лидеры талантов или TVL - кто они и в чем их роль


Мы продолжаем говорить о переформатировании роли HR в компании в полноценного участника стратегии. Мы считаем, что настало время ускорить переосмысление HR как неотъемлемой функции, способной понимать движущие силы стратегии бизнеса. Это, безусловно, должно отражаться на всем спектре HR-функций: от подбора персонала и тестирования сотрудников до формирования кадрового резерва и определения льгот и компенсаций. Сегодняшнюю публикацию мы посвятим очень важный аспект деятельности любого HR-а — это работа с талантами. Будем говорить о том, как развернуть таланты в поддержку стратегии компании. Это особенно актуально сейчас благодаря появлению новых технологических инструментов, которые раскрывают силу аналитики данных.

Первую публикацию по данной теме читайте по ссылке: HR-ФУНКЦИЯ: ПЕРЕХОД ОТ РОЛИ «ПОДДЕРЖКИ» БИЗНЕСА К СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РОЛИ

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РОЛИ ДЕЛОВОГО ПАРТНЕРА

Речь идет о внешних консультантах по персоналу, которые привлекаются в различных подразделениях и разными менеджерами для решения задач по подбору персонала, проведения обзора заработных плат, тестирования сотрудников и других управленческих задач в контексте работы с персоналом. Но ключевое внимание HR бизнес-партнеров должны привлечь те консультанты, которые занимаются персоналом высшего звена, и консультируют их по вопросам работы с талантами в компании или подразделении.

Это довольно большое изменение, которое требует изменения в ролях: полностью заменить роль HR бизнес-партнера новыми «Лидерами [добавляющих ценность] Талантов» (talent value leader, TVL), которые не только помогли бы бизнес-лидерам связать решения талантов с результатами создания ценности в бизнесе, но и внедрить новый функционал в рамках HR-функции — ответственных за производительность талантливого сотрудника.

ЛИДЕР ТАЛАНТОВ

TVL должен обладать реальными полномочиями в отношении найма и увольнения, даже если фактические права принятия решений остаются за менеджерами – подобно тому, как фактические решения о расходах принимаются бюджетными собственниками, а не диктуются лицами, отвечающими за финансовые функции. Вспомните о менеджере европейской футбольной команды, который отвечает за распределение ресурсов с помощью приобретения, компенсации, оценки, разработки, мотивации и других рычагов, чтобы максимизировать коллективную производительность игроков.

В отличие от типичного HR бизнес-партнера по бизнесу на сегодняшний день, TVL-ов следует привлекать к учету с использованием показателей, которые учитывают такие параметры, как развитие навыков в течение года, пробелы в возможностях, вовлеченность сотрудников и их возможное «истощение». И в максимально возможной степени они должны быть «отключены» от рутинных проблем оперативного персонала, чтобы не отвлекаться на текущие вопросы.

Если все-таки на эту функцию выдвигается действующий HR бизнес-партнер, то необходимо всерьез продумать возможность передачи ряда технологических функций на аутсорсинг, например, для подбора персонала привлечь кадровое агентство, для проведения обзоров зарплат — исследовательскую компанию и т.п.

Тем не менее, TVL не преуспеют, не имея возможности систематически предоставлять аналитическую информацию о талантах управляющим бизнесом. Это существенное изменение с сегодняшнего дня; в то время как многие HR партнеры по бизнесу являются находчивыми и умными консультантами для менеджеров, немногие обладают аналитическими данными и аналитическим набором или подходящим набором инструментов для решения проблем.

Когда принимается расширенная роль HR, которую мы описываем, то она начинает восприниматься всерьез многими компаниями. Например, ведущая мировая компания по снабжению материальными ресурсами, продвигаясь в этом направлении, так определяет компетенции своих лидеров по управлению персоналом, что они теперь включают в себя возможность «использовать аналитику для диагностики и предписывать действия талантов», «переводить решения о талантах в контекст прибыли и убытков» и «оценивать результаты талантов и их влияние на ценность бизнеса». Результаты были значительными. внутренние опросы показывают, что после периода корректировки менеджеры значительно более удовлетворены поддержкой, которую они получают от HR. Кроме того, мы также слышим, что больше бизнес-лидеров пишут роль своих консультантов по талантам во время сессий стратегического бизнес-планирования.

Естественно, наши положения о расширенной роли HR должны быть подкреплены соответствующими мероприятиями, по подбору персонала с соответствующими компетенциями, обязательным тестированием сотрудников, а также тренингами для менеджеров компаний, которые также должны понять роль талантов в развитии своего бизнеса.

БОЛЕЕ ШИРОКИЕ ЛИДЕРЫ ДЛЯ БОЛЬШЕЙ РОЛИ

Ключевой проблемой, конечно же, является поиск подходящих кандидатов для заполнения высших должностей в компании. В конце концов, многие специалисты выросли в компаниях с традиционным видением роли HR как функции оперативного обслуживания бизнеса. Компании могут также поощрять и вознаграждать руководителей от других функций для их стимулирования  по включению в процессы управления персоналом, а потенциальные руководители HR должны, например, использовать линейные и другие функциональные лидерские роли — например, в области финансов, для привлечения на должности в рамках HR-функции.

Эйлин Нотон недавно занялась HR операциями в Google, перейдя сюда с роли управляющего директора и вице-президента по продажам и операциям в Великобритании и Ирландии. И Pepsico также начал заполнять некоторые HR-роли людьми из инженерных, технологических или ориентированных на процесс подразделений. Лидеры, работающие в этом гиганте рынка безалкогольных напитков, говорят, что привлечение таких специалистов имеет решающее значение для расширения стратегической роли HR.

Продолжение следует…

По материалам www.mckinsey.com

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *