+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Измерять эффективность подбора — это обязательно!

Measuring results


Никакая доказательная практика не имела бы смысла без измерения результатов. Но этого элемента в настоящее время особенно не хватает. В последнем отчете AESC было указано, что среди компаний, которые привлекали внешних консультантов для подбора персонала на должности ТОП-менеджеров, разделение между теми, кто имеет метрики успеха в процессах подбора и теми, кто их не имеет, выглядит как 50 на 50. То есть только половина всех компаний, затронутых в этом исследовании, мониторят эффективность подбора персонала.

Более того – в этих данных есть два недостатка. Первое, если данные не представляют компанию в хорошем свете, то они не публикуются, во-избежание репутационных потерь. И второе, не все нанятые сотрудники были привлеченными извне, много было внутренних кандидатов, при этом фирма по подбору персонала могла даже не участвовать на этапе их поиска. А значит эти данные также не попали в статистику.

И мы снова подчеркиваем важность привлечения фирм, переходящих от транзакционного (фрагментированного) к более целостному и консультативному пространству взаимодействия с Клиентом в процессе подбора персонала. Если компания позиционирует себя как консалтинговая фирма (отвечая при этом не только за «хорошие», но и за «плохие» результаты после выполнения работ), то она просто обязана это делать. Это партнерство, поэтому нужно служить клиенту намного дольше. Необходимо сравнивать внутренних и внешних кандидатов точно таким же образом. При этом структура вознаграждения не должна зависеть от того, откуда был получен этот кандидат: извне или найден внутри компании.

Смотреть на вещи надо критически, говорит Гринбаум из AESC: «Многие люди смотрят на срок пребывания в должности, но это не идеальная мера. Просто тот факт, что человек работал в нужной должности не значит, что он был успешным. Необходимо смотреть и на другие факторы. Скорость продвижения — это хорошая мера, вовлеченность и их, и окружающих, 360-градусная обратная связь, доходность и прибыльность бизнес-подразделений, акционерная стоимость … Это — сложная матрица».

Наилучшая практика подбора персонала на эти должности — это та, где человек, который отвечает за все референции и отзывы о сотрудниках, становится их тренером. Можно убедить в таком подходе как кандидатов, претендующих на должность, так и сотрудников, неохотно идущих на сотрудничество. Как правило, такое взаимодействие редко происходит хорошо, но это огромная возможность для фирм по подбору персонала на должности управленцев высшего звена.

Очевидно, присутствует возможность улучшить объективную строгость всего процесса подбора персонала на должности топ-менеджеров. И все же еще многое предстоит сделать, не в последнюю очередь — в убеждении кандидатов. Долгосрочное решение — создать культуру оценки, в которой каждый год или два года любой человек на руководящей должности имеет какую-то оценку. Игровой контекст может сыграть огромную роль. Усадить сотрудника, принудить его к прохождению поведенческого тестирования может быть для испытуемого несколько тревожным. Для снятия этой тревожности такие оценки можно проводить в игровом виде, например, как симуляции на компьютере — это может сделать процесс тестирования персонала более увлекательным.

Компании, занимающиеся подбором персонала на высшие должности, также должны будут двигаться со временем, и директора по персоналу должны быть осторожны в отношении того, кого они завербовали, добавляет Ричард Маккиннон, директор по перспективному планированию в Future Work Centre. «В настоящее время существуют огромные различия в качестве фирм по подбору персонала, — говорит он. «В некоторых компаниях существует очень плохая практика — привлекать одних и тех же лиц из своих баз в различные компании снова и снова, без надлежащей оценки их эффективности».

Тем не менее многие рекрутинговые компании движутся, или уже продвинулись в обнадеживающем направлении превращения процесса подбора персонала из хедхантинга в более стратегический, целостный и строгий процесс. Какие части процесса поиска должны быть поставлены в качестве задач для таких компаний, обсуждается и зависит от специфики организаций.

Превращение подбора персонала из «темного искусства» в разумно прикладную науку – это огромная возможность для HR. Адекватный подход может сыграть здесь решающую роль. HR-специалисту нужно быть прагматиком и не воспринимать эти два подхода (научный или интуитивный), как исключающие друг друга. При сбалансированном взгляде каждый элемент может дополнять другой. Но нужно помнить, что приход нового ТОП-менеджера – это огромные инвестиции, так почему бы вам не применить немного науки?

По материалам: http://hrmagazine.co.uk


Если Вам нужно подобрать топ-менеджера или Вы хотите протестировать сотрудника, то можете узнать подробнее как мы это делаем по этим ссылкам: ПОДБОР ПЕРСОНАЛА и ТЕСТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *