+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Использование аналитики персонала для повышения эффективности бизнеса: Кейс-Стади — Результаты


Сегодня мы продолжаем тему начатую неделю назад — о том, как аналитика данных в управлении персоналом приводит к реальному улучшению финансовых показателей деятельности компании. То есть это не только подспорье в подборе персонала, адаптации, карьерном планировании или в реализации других HR-функций. Это тот показательный момент, когда HR переходит из статуса функции обеспечения бизнеса, в статус — функции генерирующей прибыль. И доказываем это на примере исследования, проведенного крупной американской сетью ресторанов быстрого питания. Теперь переходим к самому «вкусному» — результаты.

Напомню, что этот материал из выпуска издания McKinsey Quarterly. Оригинальное название статьи: ‘Using people analytics to drive business performance: A case study’. Авторы: Carla Arellano, Вице-президент McKinsey Solution (Нью-Йоркский офис компании); Alexander DiLeonardo, старший эксперт; Ignacio Felix – партнер офиса в Майами.

Первую часть статьи можете прочитать по ссылке — ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИТИКИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА: КЕЙС-СТАДИ — ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ


Анализ выявил, какие функции сотрудника коррелируют с желаемыми результатами. 

Результативность измерялась следующим образом:

  • Удовлетворенность посетителей (измеренная в пределах смены)
  • Рост дохода (измеренный в рамках заведения)
  • Скорость обслуживания (измеренная в пределах смены)

Таблица 1.Анализ связи результативности с особенностями функционирования сотрудников

Группа показателей Наименование показателя Влияние

Кто есть наш персонал?

Черты характера 1
Когнитивные способности 3
Демографические данные 3
Коммуникационные качества 1
Предыдущий опыт работы в рознице 2

Как мы ими управляем?

Продолжительность смены 1
Размер команды смены 3
Уровень управления сменой 1
Обучение и создание потенциала 1
Поведение руководства 1
Структура компенсаций 2

Что они делают?

Распределение времени 1
Физическое перемещение на рабочем месте 2
Частота / продолжительность взаимодействия 3
Качество взаимодействия 1

Пояснения к таблице:

  1. – Корреляция имеет место.
  2. – «Крушение мифа» — до исследования предполагалась связь, но она по факту отсутствует.
  3. – Корреляции нет.

ИНСАЙТЫ: ПРОБЛЕМА ТРИВИАЛЬНОЙ МУДРОСТИ

Вооружившись этими новыми и существующими источниками данных – всего их шесть, помимо традиционного профиля персонала, содержащими более 10 000 точек данных, охватывающих отдельных лиц, смены и рестораны на четырех рынках США, включая финансовые и операционные характеристики каждого выхода — компания решила найти, какие переменные наиболее точно соответствовали обретению успеха. Она использовала данные для построения серии моделей логистической регрессии и самообучающихся моделей, которые могли бы помочь определить взаимосвязь между характеристиками персонала и результатами на выходе (удовлетворенность клиентов и скорость обслуживания за смену, а также рост доходов в заведении).

Затем компания начала тестировать более 100 гипотез, многие из которых сильно поддерживались старшими менеджерами на основе их наблюдений и инстинктов из многолетнего опыта. Эта часть исследования оказалась особенно интересной:

У старших менеджеров оказались доказательства, которые в некоторых случаях противоречат глубоко укоренившимся представлениям руководителей о том, что именно способствует успеху.

Из анализа появились четыре идеи.

1 — Личность просчитывается. По крайней мере, в розничном бизнесе некоторые особенности личности оказывают более сильное влияние на желаемые результаты. Благодаря психологическому тестированию и анализу компания определила четыре кластера или архетипы frontline-сотрудников, которые работали каждый день: одна группа «потенциальных лидеров» демонстрировала многие характеристики, сходные с менеджерами магазинов; другая группа, «социализаторы», были дружелюбны и имели высокий эмоциональный интеллект; и были две разные группы «бригадиров» (Таблица 2).

Парадоксально, но гипотеза о том, что «социализаторы» — и ориентированность на дружелюбие при подборе персонала — обеспечивала бы максимальную производительность, не поддерживалась данными.

Наблюдалась более тесная взаимосвязь между производительностью и способностью сотрудников сосредоточиться на своей работе и свести к минимуму отвлекающие факторы. По существу, просто делать свое дело и делать его хорошо. Вот оказывается на что нужно обращать внимание при подборе персонала.

Таблица 2. Структура frontline-сотрудников в разрезе личностных архетипов

Личностный архетип Удельный вес
«Социализатор». Высокий EQ*, альтруистичен и доверчив. Допускает риск, весьма спонтанен 39%
«Потенциальный лидер». Высокий EQ. Хорош в «многозадачности». Большинство из них — высокопроизводительные менеджеры 26%
«Бригадир» предпринимательского типа. Меньший уровень EQ, менее альтруистичен. Хорош в планировании и исполнении. Высокий аппетит к риску и инновациям 23%
«Бригадир» консервативного типа. Низкий EQ. Хорош в планировании и исполнении. Сильно сфокусирован, не преуспевает в «многозадачности». Выполняет работу в заданных рамках (не ищет риска) 12%

* EQ — Emotional Quotient, «Эмоциональный интеллект», способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

2 — Карьера важна. Компания обнаружила, что переменная часть компенсаций — рычаг, часто используемый организацией для мотивации менеджеров магазинов и сотрудников, в значительной степени неэффективен:

Данные свидетельствуют о том, что более высокие и более частые переменные финансовые стимулы (вознаграждения, которые были существенными для бюджета компании, но относительно не значимые для уровня дохода отдельных лиц) оказались слабо коррелированы с высокой производительностью – как по заведению в целом, так и индивидуальной.

А вот развитие карьеры и культурные нормы оказали более сильное влияние на результаты.

3 — Менеджмент — это контактный спорт. Одна группа руководителей была убеждена в том, что срок пребывания в должности является ключевой переменной, однако данные не показывают этого. Не было никакой корреляции с продолжительностью службы или типом личности. Это понимание побудило компанию более точно определить, что делают ее «хорошие» менеджеры заведений, после чего она смогла обучить своих помощников и других локальных лидеров действовать и вести себя одинаково (например, посредством расширения возможностей и вдохновления персонала, признания достижений и создания более сильной командной среды).

4 — Смена смене рознь. Производительность была заметно слабее в сменах длительностью 8-10 часов. Такие смены не были согласованы ни со структурой спроса, ни с выносливостью сотрудников, чья энергия значительно сокращалась после шести часов работы. По-видимому,

Более продолжительные смены стали во многих ресторанах нормой именно для того, чтобы облегчить коммуникации и упростить планирование (меньше рабочих дней в неделю, с большим количеством часов работы каждый день). Анализ данных показал руководителям, что, хотя эта политика упрощала выполнение управленческих функций, на самом деле она наносила ущерб производительности.

РЕЗУЛЬТАТЫ (то, что есть на сегодняшний день)

Результаты, полученные в течение четырех месяцев, на первом из рынков работы компании, дают обнадеживающие результаты.

Показатели удовлетворенности клиентов увеличились более чем на 100 процентов, скорость обслуживания (измеренная временем между заказом и завершением транзакции) улучшилась на 30 секунд, «истощение» новых сотрудников значительно сократилось, а продажи выросли на 5 процентов.

Разумеется, мы далеки от мнения, что «интуиция» или «чутье» менеджера потеряли свою значимость и поэтому не должны играть никакой роли при подборе персонала, развитии, управлении и удержании сотрудников — или в определении значимости навыков людей, приносящих большую производительность. Тем не менее подобные результаты в такой отрасли, как розничная торговля, которая в одних только Соединенных Штатах насчитывает более 16 миллионов человек, и, в зависимости от года и сезона, может нанимать три четверти миллиона сезонных работников — указывает на гораздо более широкий потенциал для аналитики персонала. Похоже, что руководители, которые могут дополнить собственный опыт результатами аналитики и тестирования персонала, имеют гораздо больше шансов увязать свои таланты с ценностью бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *