+38 (056) 736 29 84 | +38 (098) 646 04 26 | +38 (066) 853 30 53 udod.y@ucg.in.ua

Еще раз о Приборной доске Бизнеса…

BSCВ последнее время среди днепропетровских компаний начинает распространяется система стратегического управления организацией, построенная на базе Basic Score Card (BSC) или Сбалансированной Cистемы Показателей (ССП).

Данный подход к менеджменту компании родился в Соединенных Штатах. Сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию компании в систему взаимосвязанных показателей. На основании показателей менеджмент организации принимает обоснованные решения как в части оперативного управления, так и в части мотивации персонала.
Говоря об истоках BSC, в первую очередь, естественно, следует упомянуть об историческом опыте американских специалистов.

Идея о возможности использования для управления предприятием некоторой системы показателей, подобной приборной панели в самолете или автомобиле, высказывалась еще Джозефом Джураном в конце 40-х годов (во всяком случае, об этом есть свидетельства у другого не менее известного современника Джурана — Эдварда Деминга, одного из основоположников философии качества).

Джуран, находясь однажды на капитанском мостике океанского лайнера, наблюдал, какие инструменты, команды, средства коммуникации использовались капитаном и его командой.

Как оказалось, капитан использовал относительно небольшое количество показателей для управления, если сравнивать их с теми, которые вообще можно было бы получить на судне. Джуран подумал, что неплохо было бы и в бизнесе создать такую систему показателей, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от «курса» или скоростью «движения» и принимать обоснованные решения.

Длительные споры теоретиков были посвящены ответу на вопрос: на что больше должна быть похожа «приборная доска бизнеса» — то ли это аналог приборной доски автомобиля, на которую лишь изредка бросают взгляд и на ней соответственно должно находиться лишь очень ограниченное количество приборов, сообщающих лишь только самую важную информацию; то ли она должна быть похожа на панель управления воздушного судна, без которой вообще невозможно управлять современным самолетом.

В конце концов разработчики концепции BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон отмечали, что «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…». Понимание классического подхода BSC претерпело, как минимум, два серьезных эволюционных изменения. Во-первых, к «традиционным» финансовым показателям были добавлены нефинансовые показатели, причем количество этих показателей, как правило, превышает количество финансовых показателей. Во-вторых, была подчеркнута и усилена связь между стратегическими целями компании и показателями на каждом из уровней BSC.

Относительно малоизвестным в наших бизнес-кругах является французский вариант стратегически ориентированной системы управления — Tableau de bord (дословно – «приборная доска»).

Долгое время шли оживленные дебаты относительно двух вариантов стратегически-ориентированной системы управления. Одни называли BSC лишь усовершенствованной копией французской Tableau de bord, другие же объясняли такие упреки лишь традиционной антипатией французов к любому американскому продукту.

Чем же отличаются две системы измерения и контроля в бизнесе?

Несмотря на внешнее сходство, два подхода имеют существенные различия.

Стратегически концепция Сбалансированной системы показателей основана на модели Майкла Портера. В то же время Tableau de bord не основывается на какой-либо определенной концепции – скорее расчет делается на стратегическое мышление топ-менеджеров.

Причинные связи в Tableau de bord более «открыты», чем в BSC. В Сбалансированной системе показателей имеется сильная причинно-следственная связь между четырьмя [в классическом варианте] областями, содержащими показатели. Французский подход не предполагает руководящую роль менеджера, который строит всю цепочку от целей к показателям. Фактически в данном случае большую роль играет субъективный подход менеджера и обстоятельства внешнего окружения. С другой стороны, BSC является в большей степени инструментом, готовым к использованию для компаний различных типов.

Еще одним псевдоподобием является иерархическая (сверху вниз) структура, наблюдаемая как в BSC, так и в Tableau de bord. Но по сути есть различия. В Сбалансированной системе показателей развертывание проходит через аналитический процесс, в котором цель топ-менеджера каскадируется на нижележащие перспективы; при этом цель на уровне N является аналитически обоснованной суммой целей, находящихся на уровне N – 1. Каскадирование в BSC предполагает диалог между различными уровнями управления, причем при возникновении противоречий прерогатива на стороне локального варианта – предполагается, что локальные менеджеры более осведомлены о положении вещей и соответственно могут принимать более качественные решения. В случае Tableau de bord предпочтение отдается результату мыслительного процесса менеджеров (вместо ответственности), коллективного мнения (вместо принятия решений локальным менеджером), межфункционального подхода (вместо специализированного).

Очевидно, различия в принципах развертывания обусловлены различиями в первых двух пунктах.

Еще одним серьезным отличием является различный подход к акцентам по отношению к прибыли. BSC выстраивает цепочки связей от прибыли к нижележащим показателям. Она дает количественное выражение для так называемых «качественных» целей (качество продукта, сервис для клиентов, вовлеченность персонала в решение поставленных задач и т.п.). Она помогает дифференцировать природу прибыли, разделив ее в зависимости от причин, приводящих к появлению этой прибыли, при этом сами причины выражены в соответствующих численных показателях. Французские авторы, напротив, делают ударение на обучении: при использовании ключевых показателей упор скорее делается на познание того, каким образом изменится конечная цель при достижении нижележащих целей, чем на контроль собственно показателей. Сопутствующим следствием такого подхода являются аргументы, которые высказывают приверженцы Tableau de bord в защиту своего подхода: собственно процесс построения системы является не менее результативным в части повышения качества управления, чем построенная система.


Наша компания находиться в Днепропетровске. Если Вас заинтересовала эта тема, то свяжитесь с нами и обсудим ее подробнее на встрече.

Подписывайтесь на наш блог и будете раньше всех получать уведомления о новых публикациях:

[subscribe2]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *